La carica vuota
Quando il figlio ha il titolo e il padre la firma: perché le deleghe di facciata fanno male a tutti, e come uscirne.
Nella visura camerale c'è scritto Amministratore delegato, con deleghe ampie sulla gestione ordinaria e poteri di firma. Il padre, fondatore, ha lasciato la carica operativa ed è rimasto presidente. Il figlio ha trentacinque anni, una buona formazione, qualche anno in azienda e l'entusiasmo di chi finalmente guida.
Poi succede qualcosa di molto ordinario. Il consiglio di amministrazione si riunisce, ma le decisioni vere si prendono il lunedì mattina nell'ufficio del presidente. Il direttore di stabilimento chiede a lui il via libera per un'assunzione. Il direttore della banca, per il rinnovo del fido, telefona a lui. Contratti e documenti importanti, pur avendone i poteri, non li firma lui: li firma comunque il presidente. L'amministratore delegato presenta in consiglio investimenti già decisi altrove. Nessuno contesta la carica. Semplicemente, nessuno la usa.
Noi di FBU la chiamiamo carica vuota: un ruolo assegnato in forma ma non in sostanza, con il titolo da una parte e il potere di decidere dall'altra. La incontriamo così spesso, nelle imprese familiari che accompagniamo, che abbiamo smesso di considerarla un'anomalia. È uno schema, e come tutti gli schemi si ripete perché, almeno all'inizio, conviene a tutti.
Una finzione che conviene a tutti
La carica vuota regge perché ciascuno dei protagonisti ci guadagna qualcosa, e nessuno ha interesse a dire ad alta voce quello che tutti sanno.
Il fondatore conserva il potere reale senza doverlo dichiarare. Ha dato il segnale che il passaggio generazionale è cominciato, ha soddisfatto le attese della famiglia, e intanto continua a decidere come prima. Ed è esattamente ciò che quasi tutti, fuori dalla famiglia, si aspettano da lui: la banca, i clienti storici, i collaboratori di lungo corso si fidano del fondatore, e l'idea che se ne vada davvero li preoccupa più di quanto li rassicuri l'arrivo del figlio. Paradossalmente, la finzione tranquillizza tutti. Non deve scegliere che cosa lasciare, né quando. Spesso non lo fa per calcolo: lo fa perché lasciare gli fa paura, o perché non ha mai imparato a lavorare in un altro modo.
Il figlio ottiene status, riconoscimento esterno, un posto riconoscibile nell'azienda di famiglia. E qui c'è il punto più delicato. In parte ci casca: crede davvero che il titolo sia l'inizio di un'autonomia che arriverà. In parte è complice: intuisce che la firma che conta è un'altra, ma accetta lo scambio, perché un titolo senza responsabilità è comodo, e chiedere il potere vero significherebbe rischiare di sbagliare sotto gli occhi del padre.
L'organizzazione, infine, evita il conflitto. I collaboratori non devono schierarsi, i clienti continuano a parlare con l'interlocutore di sempre, l'equilibrio non si rompe. Tutti recitano la loro parte, e la recita funziona proprio perché nessuno ci crede davvero.
Il conto arriva, e lo pagano tutti
Quello che nel breve sembra un compromesso intelligente, nel tempo diventa un costo per ciascuno dei tre.
Il figlio brucia credibilità. I collaboratori capiscono in poche settimane chi decide davvero, i clienti ancora prima. Ogni volta che una sua decisione viene corretta altrove, il titolo perde valore, e con il titolo perde valore lui. Quando poi la carica è societaria, c'è un rischio in più, e chi la riceve spesso non ne ha alcuna consapevolezza. Entrare in consiglio di amministrazione, a maggior ragione con deleghe, significa assumere doveri e responsabilità precisi verso la società, i soci e i terzi, anche quando le firme le mette un altro. Le deleghe sono scritte in visura, e con esse la responsabilità: si finisce per rispondere di decisioni che non si sono prese, e di cui a volte non si è nemmeno informati. Il paradosso è che, quando un giorno la carica diventerà piena, dovrà conquistarsi da zero un'autorevolezza che nel frattempo è stata spesa.
Il fondatore non prepara nessuno. Crede di aver avviato la successione, ma ha soltanto rinviato la scelta. Arriva al momento in cui dovrebbe davvero fare un passo indietro senza un successore che abbia mai deciso qualcosa di importante da solo, e si convince, a quel punto con qualche ragione, che il figlio non è pronto.
L'organizzazione impara la lezione peggiore: che in quell'azienda i titoli non significano niente. Da lì in poi l'organigramma viene aggirato per abitudine, non solo ai vertici. Le persone più brave imparano a portare le questioni alla persona giusta saltando i passaggi, e quelle più deboli si nascondono dietro i passaggi formali. In entrambi i casi l'impresa diventa meno governabile proprio nel momento in cui dovrebbe prepararsi a reggersi senza il suo fondatore.
Come si riconosce
Nel nostro modello 4Q3L la carica vuota si colloca nel quadrante Organizzazione: è la distanza tra l'organigramma formale e quello reale. Per misurarla non servono strumenti sofisticati. Bastano poche domande, fatte a più persone separatamente, e l'attenzione a dove le risposte divergono.
Chi decide davvero un investimento importante, o il rinnovo di un fido?
Chi può dire di no a un'assunzione?
A chi si rivolge un collaboratore quando il responsabile dice una cosa e il fondatore un'altra?
Quale decisione rilevante ha preso il titolare del ruolo, negli ultimi sei mesi, senza che venisse rivista?
Che cosa succederebbe se il fondatore fosse assente per un mese?
Quando le risposte indicano un nome diverso da quello scritto sulla porta, la carica è vuota. E quasi sempre lo sanno tutti, tranne chi la occupa, o chi preferisce non saperlo.
Riempirla o toglierla
Una carica vuota non si sistema con un nuovo organigramma né con un titolo diverso. Si sistema scegliendo, e la scelta è binaria: o la carica si riempie, o si toglie. Tenerla com'è significa continuare a pagare il conto.
Riempirla vuol dire dare al ruolo un perimetro di decisione esplicito, scritto e conosciuto dall'organizzazione: quali investimenti, quali persone, quali rapporti con banche e clienti, fino a quale cifra. Vuol dire che il fondatore smette di correggere a valle, anche quando vede un errore, e lo discute a monte, in privato, prima. E vuol dire riconoscere al figlio il diritto di sbagliare, perché una responsabilità senza la possibilità di errore non è una responsabilità.
Toglierla è la strada più difficile, e non va banalizzata. Più tempo è passato da quando la carica è stata assegnata, più alto è il costo di modificarla: chi la occupa l'ha ormai fatta propria, l'organizzazione e l'esterno lo riconoscono in quel ruolo, e qualunque cambiamento rischia di essere vissuto come un declassamento pubblico.
Il rischio non è solo emotivo. Quando il ruolo di un familiare viene ridotto o messo in discussione senza un percorso condiviso, il conflitto può finire in tribunale. Non mancano casi, anche noti, di eredi che hanno contestato davanti al giudice la limitazione della propria autonomia o l'uscita dall'azienda di famiglia, con costi economici e di reputazione per tutti.
Per questo il lavoro va fatto con cura, e riguarda tutti gli attori coinvolti. Serve una soluzione che permetta a ciascuno di salvare la faccia, al figlio come al fondatore, e che tenga insieme le ragioni della famiglia e quelle dell'impresa. Serve soprattutto cercare collocazioni più coerenti con le aspirazioni e le competenze reali delle persone, se possibile dentro l'organizzazione: un incarico più circoscritto ma pieno, un'area in cui il figlio possa davvero decidere, un'esperienza fuori dall'azienda di famiglia, un affiancamento con obiettivi e tempi. Un ruolo più modesto, ma vero, vale più di una carica di facciata, a patto che venga costruito e presentato come un passo avanti e non come una retrocessione.
In entrambi i casi il lavoro non riguarda solo il ruolo. Riguarda il fondatore, che deve fare i conti con quello che è disposto a lasciare davvero, e il figlio, che deve scegliere se vuole il titolo o la responsabilità. È il motivo per cui, nel nostro modo di lavorare, il percorso personale non è un accessorio del passaggio generazionale: è la condizione perché le regole scritte vengano poi rispettate.
Una domanda, prima di tutto
Se nella vostra azienda c'è un figlio, una figlia, un nipote con un ruolo importante, provate a chiedervi con franchezza quale decisione ha preso da solo, di recente, che nessuno ha poi cambiato. Se la risposta arriva subito, la carica è piena. Se ci vuole del tempo per trovarla, o non si trova, forse state recitando anche voi.
Non c'è niente di cui vergognarsi: è uno degli schemi più diffusi nelle imprese familiari, e quasi sempre nasce da buone intenzioni. Ma la finzione ha un prezzo che cresce con il tempo, e a pagarlo, alla fine, è proprio la continuità che si voleva proteggere.
Noi di FBU accompagniamo le famiglie imprenditoriali a guardare questi nodi con l'aiuto di un terzo, e a trasformarli in scelte. Se vi siete riconosciuti in queste righe, parliamone.
Oppure partite dal nostro questionario, per avere una prima lettura di dove si trova oggi il vostro sistema famiglia-impresa.
dall'FBU Club
Per approfondire, tre puntate dell'FBU Club sui temi di questo articolo.
