Non mollo
Cosa dice McKinsey — e cosa diciamo noi — sul vero problema del passaggio generazionale
McKinsey ha analizzato oltre 200 successioni di CEO in imprese di famiglia in 50 paesi e 10 settori. Il risultato? Le aziende di famiglia sottoperformano su ricavi, rendimenti e utili per i cinque anni successivi a un cambio di leadership rispetto ai cinque anni precedenti. In media, i ritorni per gli azionisti calano di 5,7 punti percentuali. Solo un terzo di tutte le transizioni crea valore.
Il solito sospetto sarebbe il successore impreparato, il figlio che non è all'altezza del padre. Ma i dati dicono altro. Le imprese di famiglia declinano dopo la transizione indipendentemente dal fatto che il successore sia un familiare o un manager esterno. Il dato punta invece verso un altro probabile colpevole: il CEO uscente.
In vent'anni di consulenza alle imprese di famiglia, questa cosa la vediamo ogni settimana. Il problema, il più delle volte, non è (solo) il figlio. È (spesso anche) il padre.
La trappola del fondatore
Nel terzo capitolo di Passare il Testimone (Ayros, 2025) scrivo di quella che chiamo la trappola del fondatore: quell'inconsapevolezza che non fa comprendere quando è il momento di lasciare e come creare le condizioni perché si lasci con successo. È una trappola che non scatta per cattiveria, ma per eccesso d'amore. L'azienda è una creatura, spesso la prediletta. Ad essa si sono dedicate le migliori energie di una vita, spesso sacrificando ferie, serate, hobby. Lasciare, allora, non è lasciare un ruolo operativo. È fare i conti con la propria identità.
Jung descrive quattro stadi dell'esperienza interiore: l'atleta, tutto centrato su se stesso; il guerriero, che conquista e costruisce; l'adulto, che allarga lo sguardo agli altri; e infine lo spirito, che va oltre ciò che ha realizzato. Il problema è che l'evoluzione da uno stadio all'altro non è automatica.
Come ricorda Romano Guardini nel suo Le età della vita, è pericoloso diventare vecchi prima di essere diventati saggi — il giullare lo ricorda a Re Lear, e Re Lear non lo ascolta, con le conseguenze che conoscono tutti. Se all'età anagrafica non si accompagna una pari crescita della consapevolezza di sé e del proprio ciclo di vita, il rischio è di cadere in questa trappola: non comprendere quando è il momento di lasciare, né come farlo con successo.
Sei modi di non mollare (e uno di farlo davvero)
Ernesto Poza, studioso delle imprese di famiglia, ha identificato sei stili con cui i senior gestiscono — o evitano di gestire — la propria uscita di scena. Li riprendo in Passare il Testimone perché li trovo straordinariamente utili per capire cosa sta succedendo in un'azienda prima ancora di aprire bocca.
Il Monarca non ha una data di fine mandato. Riduce la presenza ma ci va tutti i giorni, prende ancora le decisioni, non forma i successori, detiene le leve del potere. Quando viene a mancare, lascia un vuoto che nessuno sa come riempire.
Il Generale accetta formalmente di uscire ma spera in cuor suo che le cose vadano male abbastanza da giustificare il suo rientro. Basta il malumore di qualche collaboratore per sentirsi autorizzato a rimettere il cappotto.
L'Ambasciatore lascia la gestione ma si tiene la rappresentanza: il volto dell'azienda nelle fiere, nelle associazioni di categoria, nelle cene con i clienti storici. Un ruolo che, se ben definito, può funzionare benissimo.
Il Governatore si dà una data pubblica e si impegna a rispettarla. Pianifica il passaggio come si pianifica un progetto. È lo stile più raro e, non a caso, il più efficace.
L'Inventore torna a fare quello che ama davvero — il laboratorio, lo sviluppo prodotto, la manutenzione degli impianti — lasciando la guida ai figli senza rimpianti. Ho visto casi bellissimi: un artigiano brillante che ha lasciato al figlio le chiavi dell'azienda e si è tenuto l'officina. Tutti e due felici.
Lo Zar della transizione è il profilo che McKinsey evoca quando parla di successioni riuscite: un CEO uscente che tratta la propria uscita con lo stesso rigore e la stessa disciplina con cui ha costruito l'azienda. Risolve i conflitti irrisolti, semplifica le strutture organizzative costruite attorno alla propria autorità, ripulisce prima di consegnare. Non abbandona — eleva.
Non mollo non significa non lasciare
Davide Merigliano ci ha scritto un libro, "Non mollo!" proprio per raccontare la resistenza tipica di chi ha costruito qualcosa e fatica a staccarsene, ma anche la determinazione di chi vuole che quella cosa sopravviva a sé stesso.
È un'ambivalenza che conosciamo bene. "Non mollo" può essere il problema o la soluzione, a seconda di come viene vissuto.
È il problema quando significa restare aggrappati al ruolo — quando l'identità del fondatore e quella dell'azienda sono talmente fuse da rendere impossibile distinguere l'una dall'altra. In questo caso, non mollare non è un atto di forza: è paura del vuoto.È la soluzione quando significa non mollare il progetto di vita — quando il senior lavora su se stesso per trasformare la leadership operativa in una leadership carismatica e ispiratrice.
Come scrivo in Passare il Testimone: lasciare non è fare un passo indietro. È fare un passo avanti. Lasciare non vuol dire abbandonare, ma elevare — superare la competizione, allargare la propria missione e scoprire una nuova influenza basata sull'ispirazione e sul valore duraturo che si lascia a famiglia e azienda.
Cosa fare, concretamente
La ricerca McKinsey indica che la successione del CEO è un percorso da 8 a 15 anni. La maggior parte delle famiglie non avvia il processo fino a quando il leader è già in declino. Questo è il primo errore da evitare: pensare che il passaggio generazionale si gestisca quando diventa urgente. A quel punto è già tardi.
Prima cosa: lavorare sul progetto di vita.
Prima ancora di parlare di governance, strutture, organigrammi, chiedo: cosa vuoi fare di te stesso quando non guidi più l'azienda? Non è una domanda retorica. È la domanda più importante. Un senior che sa dove sta andando molla molto più facilmente il timone. Chi non ha risposta tende a tenerlo stretto per paura del vuoto.
Seconda cosa: definire il ruolo post-transizione con confini espliciti.
Cosa decide ancora, cosa no, dove si siede, dove no. I migliori imprenditori che ho visto gestire bene questo passaggio si sono dati una filosofia chiara: "naso dentro, mani fuori". Alcuni hanno persino spostato fisicamente il proprio ufficio — un segnale silenzioso ma inequivocabile che l'autorità si è trasferita.
Terza cosa: includere il coniuge nel processo.
Quasi nessuno lo fa. Eppure in Passare il Testimone dedico un'intera sezione a questo, perché l'ho imparato dalla prima cliente che mi ha chiamato — non il fondatore, ma sua moglie, che aveva capito prima di lui che era il momento. Il partner spesso vede quello che il senior non riesce a vedere, e ha una capacità di influenza che nessun consulente potrà mai eguagliare.
Una questione di legacy
Le imprese di famiglia che hanno creato valore attraverso una transizione condividono un tratto comune: un CEO uscente che ha trattato la propria uscita con lo stesso rigore con cui ha costruito l'azienda. E quando la successione riesce — soprattutto quella in famiglia — il rendimento per gli azionisti migliora in media di 23 punti percentuali.
C'è una domanda che poniamo spesso ai fondatori che incontro: cosa vuoi che rimanga di te? Non dell'azienda — di te. La risposta, quasi sempre, non riguarda i bilanci. Riguarda i figli, i nipoti, i collaboratori che hanno cresciuto, i valori che hanno cercato di trasmettere.
Quella risposta è la bussola. Ed è anche il motivo per cui lasciare bene è l'atto più generoso che un imprenditore possa compiere per tutto ciò che ha costruito.
State affrontando un passaggio generazionale?
Se vi riconoscete in quello che avete letto — o riconoscete qualcuno che conoscete — possiamo parlarne. Un confronto diretto, senza impegno, per capire insieme se e come possiamo esservi utili.
