La fiducia è il nuovo capitale

E le imprese di famiglia ne hanno un giacimento - che però va coltivato, non cavalcato.

C'è una traiettoria, lunga ormai un decennio, che chi guida un'impresa non può più ignorare.

Nel 2019 l'Edelman Trust Barometer registrava un fenomeno nuovo: di fronte a istituzioni percepite come distanti, le persone spostavano la fiducia verso le relazioni sotto il loro controllo — prima fra tutte, quella con il proprio datore di lavoro. Nel 2021 il business superava le ONG diventando la più fidata delle quattro istituzioni misurate — più di governi, media, organizzazioni non profit. Nel 2025 il Barometer fotografava una società attraversata dal risentimento, dalla grievance. E l'edizione 2026 chiude il cerchio con un dato che fa riflettere: sette persone su dieci, nel mondo, sono riluttanti a fidarsi di chi ha valori, visioni dei fatti o background diversi dai propri. Edelman la chiama crisi dell'insularità: ci si ritira in cerchie piccole, familiari, rassicuranti. Edelman + 3

In questo paesaggio, una sola figura conserva un capitale di fiducia intatto: il datore di lavoro. Secondo il Barometer 2026, gli employer sono i soggetti meglio posizionati per fare da "mediatori di fiducia" — trust broker — perché sono gli unici per cui aspettative e performance percepita quasi coincidono. edelman

Ora, una domanda che i report globali non si pongono mai: quando si dice employer, in Italia, di chi stiamo parlando? Nella stragrande maggioranza dei casi, di un'impresa di famiglia. Il "datore di lavoro" di cui il mondo si fida non è un'astrazione corporate: è l'imprenditore che i collaboratori incrociano in produzione, la famiglia il cui cognome sta sul cancello.

E non è un caso che ai vertici della reputazione mondiale ci sia proprio una matrice familiare. Come osserva Alfredo De Massis sul Sole 24 Ore, nel Global RepTrak 100 2026 metà della top ten ha un fattore famiglia ben visibile: LEGO, ancora nelle mani della famiglia Kirk Kristiansen; Barilla, per la prima volta in classifica, con la quarta generazione ai vertici; e poi Samsung, Ferrari, Levi Strauss. Nelle imprese familiari, scrive De Massis, la reputazione non è soltanto una risorsa competitiva: è una proiezione della famiglia stessa, del suo nome, della sua storia, della sua legacy. Il Sole 24 OREIl Sole 24 ORE

Fin qui, la buona notizia. Ora quella scomoda.

Il paradosso del 2026. Mentre la fiducia nell'istituzione impresa non è mai stata così alta, il coinvolgimento nel lavoro non è mai stato così basso. Il report Gallup State of the Global Workplace 2026 rileva che l'engagement globale è sceso al 20%, il livello più basso dal 2020, con un costo stimato in 10.000 miliardi di dollari di produttività persa — circa il 9% del PIL mondiale. L'Italia è all'11%, sotto una media europea (12%) che è già la più bassa del pianeta. Il resto è quiet quitting: persone psicologicamente distaccate dal proprio lavoro e dalla propria azienda, che mettono il tempo ma non l'energia né la passione. Non se ne vanno. Restano, spente. Gallup + 2

E su tutto questo incombe la bomba demografica. Entro il 2040 l'Italia perderà oltre tre milioni di lavoratori, con un primo strappo già nel 2030; l'OCSE stima da qui al 2060 un calo del 34% della popolazione in età lavorativa, tra i peggiori al mondo. Tradotto: la guerra dei talenti non è alle porte. È già cominciata, e si combatterà con organici sempre più scarsi e generazioni sempre più esigenti su senso, autonomia e qualità della vita. QuiFinanzaIl Sole 24 ORE

Il potenziale delle imprese di famiglia — e la condizione per non sprecarlo. Mettiamo in fila i pezzi. Le persone si fidano del datore di lavoro più di qualunque altra istituzione. Le imprese più reputate al mondo hanno una matrice familiare. E nella grande impresa anonima cresce la sensazione di essere un numero, una matricola, una riga di un file HR.

L'impresa di famiglia ha, in potenza, l'antidoto esatto: prossimità, un volto e un nome dietro le decisioni, un orizzonte che supera il trimestre, un legame col territorio che nessuna multinazionale può replicare. Quando un collaboratore può dire "so per chi lavoro, so perché questa impresa esiste, e so che ci sarà ancora tra vent'anni", il quiet quitting trova terreno molto meno fertile.

Ma questo potenziale va coltivato, non cavalcato. Lo dice anche De Massis: il carattere familiare non genera, di per sé, reputazione. "Siamo una grande famiglia" recitato nei colloqui di selezione, mentre dentro vigono opacità sui percorsi di crescita, decisioni prese a cena tra parenti e riconoscimenti a discrezione del capo, non solo non attrae: respinge, e le nuove generazioni hanno un radar finissimo per l'incoerenza. La prossimità familiare è un amplificatore: amplifica la fiducia quando c'è coerenza, amplifica la disillusione quando non c'è. Il Sole 24 ORE

Coltivare significa costruire deliberatamente una cultura di attrazione e coinvolgimento: scopo esplicitato e condiviso, percorsi di crescita visibili anche per chi non porta il cognome di famiglia, spazi reali di ascolto e partecipazione, una governance che renda leggibile come si decide. È esattamente la competenza che Edelman chiama trust brokering: incontrare le persone dove sono invece di pretendere di cambiarle, ascoltare senza giudicare, tradurre realtà diverse l'una all'altra. edelman

E qui entrano in gioco le nuove generazioni. Non solo come destinatarie di un passaggio di testimone, ma come agenti di questa trasformazione culturale. Da noi in Veneto si direbbe che il modello del paron — l'imprenditore che decide tutto, controlla tutto, e per cui la fiducia si esprime con "fa come che digo mi" — ha costruito le imprese che oggi ammiriamo. Onore al merito. Ma quel paradigma di comando e controllo è esattamente ciò che le persone del 2026 non sono più disposte ad accettare: i dati Gallup sull'engagement sono anche il certificato di morte di quel modello.

Le next gen che entrano in azienda hanno qui un'opportunità preziosa, e spesso sottovalutata: aiutare i leader senior a evolvere, portando dentro l'impresa la sensibilità della propria generazione — sul feedback, sulla delega, sul senso del lavoro — senza liquidare ciò che il fondatore ha costruito. Non è ribellione, è staffetta: il senior porta la credibilità e la storia, il giovane porta la traduzione verso il mondo che arriva. Insieme, sono il trust broker perfetto. Separati, sono il conflitto generazionale che i collaboratori osservano dalla prima fila — e da cui traggono le proprie conclusioni sul futuro dell'azienda.

La domanda con cui vi lasciamo è quella che poniamo ai nostri clienti: con tre milioni di lavoratori in meno all'orizzonte, la vostra impresa è un posto dove le persone scelgono di portare la propria energia — o solo il proprio tempo?