Cosa ci insegna il capitalismo familiare più grande del mondo

C'è un articolo dell'Economist di questi giorni che parla d'India, di Borsa e di un'imminente quotazione record — quella di Jio, la società che ha portato online centinaia di milioni di indiani. Il pezzo si intitola, non a caso, "The promoter Raj": il regno dei promotori, le famiglie che controllano i grandi gruppi quotati. La tesi del settimanale è netta: l'economia indiana corre, ma la sua corporate governance resta fragile, ostaggio di pochi clan dinastici.

Noi di FBU l'abbiamo letto con un'altra lente: quella della governance dell'impresa familiare. Perché dietro la cronaca finanziaria — Tata travolta da un dramma da consiglio d'amministrazione, Reliance con i tre figli di Ambani già in plancia di comando, la successione che incombe — c'è qualcosa che ci riguarda da vicino. L'India è il più grande laboratorio di capitalismo familiare del pianeta. E quando un fenomeno si manifesta a quella scala, diventa una lente d'ingrandimento sui nostri stessi nodi. Gli stessi che incontriamo ogni settimana entrando in un'impresa di Montebelluna, di Schio o di Cittadella — solo amplificati di mille volte.

Non un mercato, ma molti capitalismi

La prima cosa che salta agli occhi è che l'India non è "un" mercato. È una federazione di capitalismi familiari, ciascuno con la sua cultura. I Marwari del Rajasthan — partiti da una regione arida e povera, diventati la comunità d'affari più migrante e diffusa del Paese. I Gujarati, mercanti e tessili. I Parsi di Mumbai, pochi di numero ma con un peso industriale enorme (i Tata nascono da lì, nel 1868). I Chettiar del Tamil Nadu, i Jain di Palanpur che hanno conquistato il mercato mondiale dei diamanti. Reti di comunità, fondate su fiducia, appartenenza e matrimoni interni, che hanno fatto da infrastruttura invisibile all'impresa molto prima delle banche.

E gli stati indiani si comportano come Paesi diversi: il Tamil Nadu, da solo, ha un'economia grande quanto quella dell'Ungheria. Quattro stati — Maharashtra, Gujarat, Tamil Nadu, Karnataka — concentrano circa il 40% dell'attività economica del Paese, ma ci sono arrivati con modelli di sviluppo diversi: manifattura pesante in Gujarat, alta tecnologia e servizi in Karnataka. Quello che funziona in Gujarat non funziona automaticamente in Bengala.

Ecco il primo specchio. Anche da noi il capitalismo familiare è sempre radicato in un territorio. Il distretto, il campanile, la rete di subfornitura, il commercialista che conosce tre generazioni della stessa famiglia: il Veneto non è l'Emilia, e l'Emilia non è la Brianza. La comunità — là la casta o la jati, qui il distretto — non è folklore: è capitale sociale, è la rete di fiducia dentro cui l'impresa familiare nasce e si tiene in piedi. Chi pensa di "fare governance" ignorando questo strato territoriale e relazionale, secondo noi, lavora sulla forma e perde la sostanza.

Governance dell'impresa familiare: il paradosso della concentrazione

L'Economist punta il dito sulla concentrazione: i promotori controllano metà del capitale della Borsa di Mumbai, il free-float — la quota davvero scambiata sul mercato — è tra i più bassi al mondo, e il regolatore ha persino cambiato le regole per far quotare Jio con appena il 2,5% delle azioni. Per un investitore di minoranza è un problema reale: poca trasparenza, transazioni infragruppo opache, decisioni plasmate sull'interesse della famiglia più che dell'azienda. Non per niente molti indiani continuano a fidarsi più dell'oro che della Borsa.

Tutto vero. Ma qui vogliamo fare un po' i bastian contrari, perché la lettura solo finanziaria rischia di buttare il bambino con l'acqua sporca. La stessa concentrazione che spaventa il mercato è anche ciò che dà alle imprese familiari il loro orizzonte lungo: secondo una nota indagine PwC, in Europa un'impresa familiare vive in media 60 anni, contro i 12 di una non familiare. La famiglia non è il bug. Il bug è la famiglia senza architettura di governo.

È esattamente la nostra tesi di sempre, e l'India la mostra in formato gigante: il problema non è il controllo familiare, è l'assenza di consigli con autorità reale, di regole sulle successioni, di trasparenza sui debiti e sugli intrecci. Tata era considerata per decenni il gold standard della correttezza indiana, e oggi è scossa da una faida di vertice. Reliance ha messo i tre figli in posizioni di comando, ma l'impero sembra ancora dipendere interamente dal padre. Concentrare il potere senza costruire l'organizzazione che lo regge è una scommessa che funziona finché c'è il fondatore. Poi presenta il conto.

Il "missing middle": quando la famiglia diventa un freno

C'è poi un dato che dovrebbe far riflettere chiunque lavori con le PMI. L'India ha oltre 63 milioni di micro, piccole e medie imprese, che valgono circa il 30% del PIL, quasi metà dell'export e oltre 110 milioni di posti di lavoro. Ma la composizione è impressionante: il 97% sono micro, il 2,7% piccole e solo lo 0,3% medie. E quel minuscolo 0,3% di imprese medie genera da solo circa il 40% dell'export del comparto.

È il famoso missing middle: tantissime micro che non scalano mai, pochissime che diventano medie e tirano la volata al Paese. Suona familiare? È il nostro nanismo industriale, l'Italia delle troppe micro e delle troppo poche medie. E in entrambi i casi la dimensione familiare è a doppio taglio: la stessa famiglia che fonda e tiene unita l'impresa è spesso quella che ne tappa la crescita — perché aprire il capitale fa paura, perché professionalizzare significa cedere controllo, perché delegare a un non-familiare è vissuto come un tradimento. Il vincolo alla crescita, molto più spesso di quanto si creda, non è il mercato. È la governance e la disponibilità ad aprirsi.

Tre generazioni, tre proverbi, un solo problema

E poi c'è il convitato di pietra: la successione. Le cifre sono universali e impietose — circa il 30% delle imprese familiari arriva alla seconda generazione, il 12-15% alla terza, il 3-5% alla quarta. Ogni cultura l'ha racchiuso in un proverbio: gli americani dicono "shirtsleeves to shirtsleeves in three generations", i cinesi "fù bù guò sān dài" (la ricchezza non supera le tre generazioni), e noi italiani, con un'immagine che ci piace particolarmente, "dalle stalle alle stelle alle stalle".

L'India dei grandi gruppi sta arrivando in massa a questo tornante. I figli di Ambani in consiglio, la faida ai vertici di Tata: la successione non è un dettaglio notarile, è il vero stress-test di un'impresa familiare. È il passare il testimone — e il testimone, ovunque, cade se la corsa non è stata preparata. Non per cattiva volontà, ma per gli stessi meccanismi che vediamo tutti i giorni: comunicazione bloccata tra chi c'è e chi arriva, mancanza di educazione finanziaria della nuova generazione, strutture proprietarie ingarbugliate, e l'illusione che "ungere l'erede" equivalga ad avere un piano.

Cosa ci portiamo a casa

Tre evidenze, per noi qui in Italia.

La prima: il capitalismo familiare ha problemi strutturali, non provinciali. Se il nodo successione e governance affligge i Tata come affligge la torneria di provincia, allora non stiamo lavorando su un difetto italiano — stiamo lavorando su una questione antropologica dell'impresa di famiglia. È un buon motivo per smettere di vivere certi nodi con vergogna.

La seconda: la governance è una tecnologia di fiducia, non un orpello burocratico. L'India dimostra che dove la fiducia manca, il capitale costa di più e l'impresa cresce di meno — gli indiani che scelgono l'oro al posto della Borsa ce lo dicono. Dare regole alla famiglia (un consiglio con autorità vera, patti chiari, trasparenza) non irrigidisce: libera. È ciò che permette di aprirsi senza perdere identità.

Una nota a margine: gli "adeguati assetti". Qui, a differenza dell'India, un primo passo il legislatore l'ha già fatto. Dal 2019 l'articolo 2086 del Codice civile — riformato dal Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza — chiede all'imprenditore che opera in forma societaria di dotarsi di "assetti organizzativi, amministrativi e contabili adeguati alla natura e alle dimensioni dell'impresa", anche per cogliere per tempo i segnali di crisi e di perdita della continuità aziendale. Tradotto: avere un'organizzazione che funziona, una pianificazione e un controllo di gestione decenti non è più (solo) buona prassi. È un obbligo. Il punto, per noi, è che la norma può importi di avere assetti adeguati, ma non può importi di volerli davvero. Può disegnare il perimetro; non può metterci dentro lo scopo. Un'impresa di famiglia che costruisce assetti solo per non risultare inadempiente costruirà sempre la cosa sbagliata: una forma vuota, un adempimento. Gli assetti diventano "adeguati" sul serio quando la famiglia decide che le servono — per durare, non per mettersi in regola.

La terza: la crescita si gioca sull'apertura, non solo sul mercato. Il missing middle indiano e il nanismo italiano hanno la stessa radice. La famiglia che non riesce a delegare, a professionalizzare, a far entrare competenze e capitale esterni, resta piccola — non perché manchino le occasioni, ma perché manca l'organizzazione e, prima ancora, lo scopo condiviso per cui valga la pena allargarsi.

Il consiglio finale dell'Economist alle imprese indiane — consigli indipendenti con potere reale, piani di successione che assegnano responsabilità invece di limitarsi a incoronare eredi, protezione delle minoranze — è, parola per parola, ciò che proponiamo ogni giorno alle famiglie imprenditrici venete. Con una differenza non da poco: da noi una parte di tutto questo il legislatore ha già cominciato a chiederla (vedi la nota qui sopra). Ma la legge può portarti al tavolo; non può farti decidere di sederti davvero. Può obbligarti agli assetti; non può obbligarti a lavorarci sopra prima che arrivi il dramma da consiglio d'amministrazione. O, nel nostro caso, prima della cena di Natale in cui salta tutto.