Le miserie del capitalismo familiare? Sono miserie umane. E proprio per questo ci si può lavorare.

In questi giorni due letture ci hanno fatto riflettere. La prima è la cronaca della faida tra i fratelli Del Vecchio: un'assemblea in Lussemburgo finita senza intesa, otto eredi che a quattro anni dalla morte del fondatore non hanno ancora trovato un accordo su dividendi e assetti, ricorsi incrociati tra Milano e il Granducato, e un colosso come EssilorLuxottica che paga in Borsa l'incertezza della sua cassaforte di famiglia. La seconda è un articolo del Fatto Quotidiano dal titolo eloquente: "Pochi dolori e molte miserie del capitalismo familiare". Dai Benetton agli Agnelli, dai Caprotti a Pirelli: liti, incassi, rovine.

Tutto vero. E noi di FBU, che nelle stanze delle imprese di famiglia ci passiamo le giornate, saremmo gli ultimi a negarlo. Le conversazioni difficili tra padri e figli, tra fratelli, tra rami familiari esistono, e sono rese difficili proprio dall'intreccio di interessi ed emozioni: patrimoni che si sommano a ferite, quote societarie che diventano misure d'affetto, consigli di amministrazione che si trasformano in tavoli dove si regolano conti mai chiusi a tavola. Chi ci è dentro sa quanto possano fare male.

Ma c'è un passaggio logico, in quel titolo, che merita di essere guardato da vicino.

Quale sarebbe il capitalismo nobile?

Parlare delle "miserie del capitalismo familiare" lascia intendere, per contrasto, che esista da qualche parte un capitalismo più nobile, più pulito, immune da queste debolezze. E quale sarebbe? Quello manageriale e diffuso di Lehman Brothers? Quello quotato e vigilato di Enron? Quello degli incentivi trimestrali che hanno premiato la distruzione di valore di lungo periodo?

La verità è più semplice e più scomoda: le miserie non sono del capitalismo familiare. Sono umane. Avidità, rivalità, bisogno di riconoscimento, paura di perdere il controllo attraversano ogni forma organizzativa. Nelle imprese di famiglia sono soltanto più visibili, perché lì il sistema non può nascondersi dietro l'anonimato degli azionisti: ha nomi, cognomi e pranzi di Natale.

Ed è proprio questo il punto che ci sta a cuore: le famiglie imprenditoriali sono il sistema fatto dalle persone che le compongono. Non esiste "l'azienda" da una parte e "la famiglia" dall'altra, come entità astratte. Esiste un campo di relazioni in cui ciò che ciascuno porta — la propria maturità o le proprie ferite — diventa cultura organizzativa, stile di governo, capacità o incapacità di decidere.

Famiglia e lavoro: una convivenza di millenni

Vale anche la pena ricordare che famiglia e lavoro hanno convissuto da sempre. Il clan del cacciatore-raccoglitore era insieme famiglia e unità economica. Poi la lunga stagione agricola, in cui la terra si lavorava e si tramandava dentro la stessa casa. Poi le botteghe artigiane, dove il mestiere passava di padre in figlio insieme al banco e agli attrezzi.

È solo con la rivoluzione industriale che il lavoro viene separato dalla famiglia: la fabbrica da una parte, la casa dall'altra. I "tempi difficili" raccontati da Dickens sono anche questo: la frattura tra la dimensione produttiva e quella affettiva della vita. Eppure, nonostante quella frattura, la cultura dell'impresa familiare non è scomparsa. È rimasta la forma più diffusa di fare impresa in tutto il mondo — in Italia, in Germania, in India, in America. Non per nostalgia: perché evidentemente risponde a qualcosa di profondo nel modo in cui gli esseri umani costruiscono, si prendono cura, tramandano.

Non è un destino: è un lavoro

Detto questo, guai a darla per scontata. Un'impresa di famiglia non è naturalmente virtuosa più di quanto sia naturalmente miserabile. Diventa l'una o l'altra cosa a seconda di quanto è consapevole delle proprie dinamiche e di quanto si è data una struttura chiara di governo e di gestione.

Le faide che leggiamo sui giornali nascono quasi sempre qui: non da un difetto del modello, ma da un lavoro che non è stato fatto in tempo. Un lavoro interiore rimandato, contesti familiari in cui non si è mai imparato a parlarsi davvero, strutture di governo che non sono state costruite quando ancora si poteva farlo con serenità — e che poi qualcuno prova a improvvisare quando il conflitto è già esploso, cioè nel momento peggiore possibile.

Richard Barrett descrive questa evoluzione con una formula che ci piace tradurre così: un nuovo essere umano, un nuovo imprenditore, un nuovo leader. E aggiunge che questo lavoro va fatto dall'interno verso l'esterno: prima dentro la persona, poi nelle relazioni, infine nelle strutture. Perché chi sta al vertice, dalla sua posizione, guida e influenza il campo energetico dell'intera organizzazione — e della famiglia stessa. Un leader che non ha fatto i conti con i propri bisogni di ego trasmette al sistema le proprie paure; un leader che ha attraversato quel passaggio di maturazione libera energie che nessun patto di famiglia, da solo, può generare.

Ma come si fa, concretamente, questo lavoro? Nella nostra esperienza si articola su tre livelli, che vanno affrontati insieme e in questo ordine: la persona, la famiglia, l'impresa.

Il primo livello: la persona. Crescere in consapevolezza

Tutto parte da chi guida. Un percorso di coaching individuale serve all'imprenditore — e a ciascun familiare con un ruolo di responsabilità — per fare un lavoro che nessuna consulenza tecnica può sostituire: distinguere ciò che si vuole davvero da ciò che si è sempre fatto per abitudine, per dovere o per paura. Riconoscere i propri automatismi nelle relazioni: quando si controlla invece di delegare, quando si tace invece di dire, quando si dice per ferire invece che per costruire. Fare i conti con i temi grandi che ogni generazione porta con sé: per chi cede, il senso della propria vita oltre l'azienda; per chi entra, il diritto di essere sé stesso e non la fotocopia di chi lo ha preceduto.

È il passaggio che Barrett descrive come il movimento dall'ego all'anima: dalla leadership guidata dal bisogno — di sicurezza, di riconoscimento, di potere — alla leadership guidata dal senso, dal contributo, dal servizio. Non è un percorso spirituale astratto: è la condizione pratica perché le decisioni successive, quelle sulla famiglia e sull'impresa, non siano inquinate da bisogni personali non riconosciuti. Chi non ha fatto questo lavoro finisce per usare la governance come arma; chi lo ha fatto la usa come strumento.

Il secondo livello: la famiglia. Creare i contesti del confronto

Il secondo livello è la famiglia come organizzazione. Sì, organizzazione: perché una famiglia imprenditoriale, che lo voglia o no, prende decisioni collettive che riguardano patrimoni, persone e futuro. E la maggior parte delle famiglie lo fa senza essersi mai data un luogo, un tempo e un metodo per farlo.

Il risultato lo conosciamo: le questioni importanti si discutono in corridoio, al pranzo della domenica, nei ritagli di una riunione operativa. Cioè nei contesti peggiori, dove i ruoli si confondono e le emozioni non hanno argini. Il confronto diventa scontro non perché le persone siano incapaci, ma perché manca il contesto che lo renda efficace.

Qui il lavoro di sviluppo organizzativo della famiglia consiste nel costruire quei contesti: momenti dedicati e distinti dall'operatività aziendale — un consiglio di famiglia, incontri periodici strutturati — con regole di ingaggio condivise, un metodo per affrontare i temi delicati e, nelle fasi iniziali, una facilitazione esterna che aiuti a tenere separati i piani. È in questi spazi che si costruiscono gli accordi di fondo: i valori comuni, i criteri di ingresso in azienda per le nuove generazioni, le regole sul patrimonio, il modo di gestire i disaccordi prima che diventino fratture. Un patto di famiglia scritto in questi contesti vale; uno scritto dagli avvocati a conflitto aperto arriva quasi sempre troppo tardi.

Il terzo livello: l'impresa. Chiarire ruoli e assicurare il governo

Il terzo livello è l'impresa in senso proprio. Qui il lavoro ha due facce.

La prima è la chiarezza organizzativa: chi fa che cosa, con quali responsabilità e con quali deleghe. Nelle imprese familiari la sovrapposizione tra ruolo familiare e ruolo aziendale è la regola: il primogenito che è direttore commerciale perché primogenito, il fondatore che formalmente ha delegato ma di fatto decide tutto, il genero competente che non ha spazio perché non è sangue. Chiarire i ruoli significa disegnare l'organizzazione a partire da ciò che l'impresa richiede — e poi verificare chi, in famiglia o fuori, ha le competenze per ricoprirli. Nell'ordine giusto, non in quello inverso.

La seconda faccia è il governo: come si assicurano la direzione e il controllo dell'impresa nel tempo. Significa dotarsi di organi che funzionino davvero — un consiglio di amministrazione che si riunisce e delibera, non un adempimento notarile; dove serve, consiglieri indipendenti che portino uno sguardo esterno — e di assetti adeguati: flussi informativi, pianificazione, controllo di gestione. È anche, non dimentichiamolo, ciò che l'ordinamento oggi chiede espressamente agli amministratori con l'obbligo degli adeguati assetti organizzativi. Ma prima ancora che un obbligo, è la condizione perché l'impresa possa essere governata anche quando la famiglia attraversa un passaggio difficile: la buona governance è il paracadute che si prepara quando il cielo è sereno.

Tre livelli, un solo percorso. Perché lavorare solo sulla governance senza toccare la consapevolezza delle persone produce strutture eleganti e vuote; lavorare solo sulle persone senza costruire strutture produce buone intenzioni che evaporano alla prima crisi. È l'integrazione dei tre piani — persona, famiglia, impresa — che rende il sistema robusto.

Un moto di orgoglio, e di servizio

Ecco allora la proposta che vorremmo fare agli imprenditori familiari, come antidoto al racconto delle sole miserie: rivendicare con orgoglio ciò che l'impresa di famiglia, quando è consapevole e ben governata, sa essere. Un capitalismo paziente, radicato nei territori, che pensa in generazioni e non in trimestri. Un'impresa che sente naturalmente la responsabilità verso le persone, le comunità, il futuro — perché quel futuro ha il volto dei propri figli e nipoti.

Non è retorica: è una vocazione alla responsabilità sociale iscritta nella natura stessa del legame tra famiglia e impresa. Ma è una vocazione che va onorata con il lavoro, non presunta per diritto di nascita.

Meno ego e più anima, direbbe Barrett. Per il bene dell'impresa, della famiglia — e della società tutta, che di imprese così ha ancora un gran bisogno.

Noi di FBU accompagniamo le famiglie imprenditoriali su questi tre livelli: percorsi di coaching per chi guida, sviluppo organizzativo della famiglia, chiarezza di ruoli e governance per l'impresa. Se questi temi vi toccano da vicino, parliamone.