Del Vecchio, Milleri e la domanda che ogni famiglia imprenditoriale dovrebbe farsi prima che sia tardi: dove si litiga?

In breve

La sera del 10 settembre Leonardo Maria Del Vecchio ha aperto un profilo su X e ha dedicato il primo post ai compensi di Francesco Milleri. Il post contiene un grafico che mette a confronto la crescita della retribuzione del presidente e amministratore delegato di EssilorLuxottica con l'andamento della capitalizzazione del gruppo. Come termine di paragone usa Tim Cook negli anni successivi alla scomparsa di Steve Jobs. Poco prima il consiglio di amministrazione aveva rinnovato all'unanimità la fiducia a Milleri. Lo stesso giorno una ventina di top manager avevano scritto alla comunità manageriale del gruppo per sostenerlo. Il giorno dopo Milleri ha risposto attraverso l'ANSA.

Noi di FBU non vogliamo stabilire chi abbia ragione sui compensi. Ci interessa un'altra domanda, che vale per un gruppo da decine di miliardi come per un'impresa di famiglia da trenta milioni. Che cosa succede quando un conflitto tra soci esce dalle stanze in cui dovrebbe essere affrontato e diventa pubblico? E, prima ancora, perché esce?

La nostra tesi si può riassumere in tre punti.

1. Portare il conflitto in pubblico danneggia quasi sempre l'impresa, e raramente è la scelta più meditata. Nel caso da cui partiamo le questioni sollevate arrivano in un momento e con un canale che le fanno apparire pretestuose. Il danno più sottovalutato, però, non è quello di reputazione. È quello interno: i collaboratori costretti a entrare in una partita che non è la loro.

2. Protestare, tacere o andarsene non sono scelte giuste o sbagliate in sé. Contano la consapevolezza e l'intenzione di chi le compie. Non ci interessa dare pagelle ai protagonisti del caso: ci interessa che la domanda arrivi alle nostre famiglie.

3. Le stanze non si costruiscono con un documento, e devono avere una porta. Si costruiscono con la capacità delle persone di stare dentro l'attrito senza trasformarlo in guerra. Quando mancano le condizioni per uscire e il fondatore prova a bloccare il futuro, come ha fatto Del Vecchio e come sta facendo Arnault, il conflitto cerca la finestra. Dove la capacità di stare nell'attrito non c'è, l'alternativa onesta non è il silenzio: è separare con laicità la famiglia dall'impresa.

Parte I — Il caso, in breve

1. Un grafico su X

Il testo del post è di poche righe. Contrappone i fondatori ai manager, chi fa crescere l'azienda e chi fa crescere il proprio portafoglio, e chiude con un invito: «Trova le differenze». Il resto lo dice il grafico. Secondo l'elaborazione pubblicata, la retribuzione totale attribuita a Milleri, posta a 100 nel 2022, sale a 140 nel 2023, a 330 nel 2024 e a 475 nel 2025. La capitalizzazione di EssilorLuxottica, posta a 100 al momento della scomparsa del fondatore, arriva a 191 a fine 2025 e a settembre 2026 torna poco sopra il punto di partenza. Nella metà destra c'è Apple: anche lì la retribuzione del CEO cresce, ma resta più vicina all'andamento del valore della società.

Nel testo Milleri non viene nominato, e non ce n'è bisogno.

Il post chiude un'estate in cui la frattura si era già consumata. A giugno il consiglio di Delfin, la holding di famiglia che detiene il 32,4% di EssilorLuxottica, non aveva approvato le garanzie chieste dalle banche. Senza quelle garanzie non poteva andare avanti il riassetto con cui Leonardo Maria avrebbe rilevato le quote dei fratelli Luca e Paola. Avevano votato a favore solo il presidente Milleri e il notaio di famiglia Mario Notari, mentre gli altri tre consiglieri si erano astenuti. A fine agosto Leonardo Maria ha lasciato la presidenza di Ray-Ban e il ruolo di chief strategy officer del gruppo con una lettera molto dura, che descriveva una gestione diventata distante e impersonale. A Cernobbio, a inizio settembre, ha detto che sul futuro di Milleri avrebbe deciso a tempo debito la maggioranza dei soci di Delfin. Parlando delle partite bancarie della holding, ha aggiunto una battuta destinata a restare: se decidesse un uomo solo, Delfin si chiamerebbe «MillFin».

2. Un attacco pubblico e una risposta dovuta

Su questo vogliamo essere chiari: a noi di FBU il post appare un gesto poco meditato. Non perché il tema dei compensi del vertice sia illegittimo. In una società quotata è una materia di discussione ordinaria, e un azionista ha tutto il diritto di porla. Ma esistono molti modi di rappresentare un conflitto, e quasi tutti avrebbero protetto meglio sia l'impresa sia chi lo solleva: l'assemblea e il voto della holding, una richiesta formale di chiarimento al consiglio, un confronto mediato da una figura terza riconosciuta dagli altri soci.

C'è poi una questione di tempi, che rende le contestazioni di oggi troppo evidentemente pretestuose. I compensi di cui si parla sono cresciuti tra il 2023 e il 2025, gli stessi anni in cui Leonardo Maria ricopriva ruoli di primo piano nel gruppo e in cui la sua alleanza con Milleri reggeva: Milleri, come ha ricostruito Il Post, era favorevole al suo progetto di riassetto di Delfin. La critica pubblica arriva solo dopo che quel progetto è saltato e dopo le dimissioni.

Lo stesso vale per la lettera ai revisori di Delfin, datata 29 agosto. Chiede verifiche su possibili conflitti di interesse di alcuni consiglieri e sulla gestione di alcune partecipazioni. Ma diversi temi riguardano vicende di anni fa: i legami con Brooks Brothers, la società americana finita in Chapter 11 nel 2020, e l'ingresso di Delfin in Ceramica Dolomite, lo storico marchio bellunese salvato dalla chiusura nel 2022. Alcune fonti riferiscono che la lettera riprende critiche già avanzate in passato. Anche ammettendolo, restano due fatti. La richiesta di verifica arriva a pochi giorni dall'uscita dal gruppo. Ed è diventata pubblica quasi subito, anticipata dal Sole 24 Ore e confermata all'ANSA. Milano Finanza la inquadra in una strategia più ampia, volta a modificare gli equilibri di potere dentro la holding.

Qui sta il punto che ci interessa di più. Una richiesta ai revisori è, di per sé, uno dei canali più corretti che un socio abbia a disposizione: è tecnica, riservata, affidata a figure indipendenti. Nel caso di Delfin quelle figure erano state introdotte proprio nell'assemblea di fine giugno per rafforzare la vigilanza sulla holding. Proprio per questo è difficile capire che cosa aggiunga portarla sui giornali. Una verifica annunciata in pubblico smette di essere una verifica e diventa un'accusa. Costringe chi è verificato a difendersi prima ancora che qualcuno abbia verificato qualcosa.

Diverso, a nostro avviso, è il caso delle risposte. Il consiglio di amministrazione di EssilorLuxottica ha diffuso una nota che richiama gli articoli di stampa e le dichiarazioni pubbliche e rinnova all'unanimità la fiducia al presidente e amministratore delegato, al vice Paul du Saillant, al management e alla strategia. Il 10 settembre oltre venti top manager hanno firmato una lettera alla comunità manageriale del gruppo, pensata per rassicurare anche gli oltre 200 mila dipendenti. Nella lettera si parla del «caos di queste ultime settimane». L'11 settembre Milleri, raggiunto dall'ANSA, ha auspicato che la successione del fondatore si chiuda e che si plachino polemiche che definisce inutili e infondate.

Si possono condividere o meno i toni. Ma queste risposte sono dettate soprattutto da una responsabilità: portare tranquillità in azienda e sui mercati. Un consiglio di una società quotata che tacesse di fronte ad attacchi pubblici al proprio vertice verrebbe meno al proprio dovere verso gli azionisti, i dipendenti e il mercato. Non si tratta quindi di un'escalation simmetrica. C'è una differenza sostanziale tra chi sceglie di portare un conflitto fuori e chi è costretto a gestirne le conseguenze.

Una precisazione di metodo, prima di andare avanti. Non ci interessa dare pagelle ai protagonisti né indovinarne le intenzioni. Ci interessa il gesto, perché è quello che vediamo ripetersi, in scala ridotta, nelle famiglie imprenditoriali che accompagniamo.

3. Quando i numeri diventano munizioni

Il grafico ha l'aspetto di un'analisi, ma funziona come un argomento. Lo ha notato la stessa Milano Finanza: mette sullo stesso indice grandezze diverse e periodi storici diversi, e la capitalizzazione dipende dal mercato, dalle aspettative e dal contesto, non solo dal lavoro del management. Sotto il post, qualcuno ha fatto altre osservazioni. Le finestre temporali andrebbero rese omogenee. Nel calcolo andrebbero inclusi tutti i premi, compresi quelli di ingresso. Il confronto andrebbe fatto con un gruppo di pari, per esempio i CEO del CAC 40, e non con Apple. La nota in calce al grafico, del resto, ammette che la maxi-assegnazione di azioni a Cook dell'agosto 2011 è esclusa dalla base.

Anche la lettera dei manager risponde con i numeri, ma sceglie i propri. Vendite, redditività e generazione di cassa sarebbero ai massimi, e l'utile per azione sarebbe raddoppiato in otto anni. Da una parte la capitalizzazione, dall'altra i risultati operativi. Probabilmente nessuna delle due serie è falsa. Tutte e due sono state scelte.

Qui c'è una prima lezione che vale per qualunque impresa di famiglia. Nel nostro modello 4Q3L i Numeri sono uno dei quattro quadranti, ma non sono il terreno neutro che molti immaginano. Il numero è un fatto; il suo significato no. Dire che le vendite sono cresciute del 10% è un dato. Dire se è un buon risultato, se si poteva fare meglio, se è merito del mercato o della squadra, è già un'interpretazione. E l'interpretazione dipende dalle aspettative, dai confronti che si scelgono, dalla storia di ciascuno.

Per questo, quando il dialogo si interrompe, ognuno guarda i propri numeri e li usa per sostenere la propria posizione. E per questo nei conflitti tra soci i numeri diventano il campo di battaglia preferito: sono l'unico linguaggio che il pubblico riconosce come legittimo. Nessuno può dire in piazza «non mi sento riconosciuto». Tutti possono pubblicare un grafico.

Il lavoro sui Numeri, per noi, non consiste nel trovare il dato giusto. Consiste nel costruire, dialogando, una narrazione condivisa su che cosa quei dati significano: che cosa ci aspettavamo, rispetto a che cosa li misuriamo, che cosa ci dicono sulle scelte fatte. Senza quella narrazione, ogni numero resta disponibile come munizione.

Quando in un conflitto familiare compaiono i grafici, di rado il conflitto riguarda davvero i grafici.

Parte II — La domanda vera: dove si affronta un conflitto

4. «I panni sporchi si lavano in casa»: una regola saggia, e ambigua

Ogni imprenditore italiano conosce questa regola, e in larga parte noi la sottoscriviamo.

Le ragioni sono solide. Un'impresa di famiglia non appartiene solo alla famiglia: vive dei collaboratori, dei fornitori, dei clienti, delle banche e del territorio. Un conflitto portato in pubblico consuma in poche settimane un capitale di fiducia costruito in decenni. Quando poi la proprietà è frammentata, il conflitto apre spazi a chi aspetta: soci che vogliono uscire, investitori pronti a comprare, concorrenti pronti a approfittare della distrazione. Nel caso Delfin il patrimonio del fondatore è stato diviso in otto quote uguali del 12,5%, e due fratelli avevano già mostrato l'intenzione di monetizzare e uscire. Dentro la holding, oltre al controllo di EssilorLuxottica, ci sono partecipazioni rilevanti in Monte dei Paschi, Generali e UniCredit. È difficile immaginare un tavolo con più persone interessate a vedere la famiglia divisa.

Ma questa regola ha anche un lato in ombra, e nel nostro lavoro lo incontriamo spesso. La si usa per zittire la sorella socia che non riesce ad avere i numeri, per proteggere il fondatore che non lascia, per coprire decisioni prese al bar da due fratelli su tre, per chiedere lealtà a chi non ha mai avuto voce.

«I panni si lavano in casa» presuppone una casa in cui tutti abbiano accesso alla lavatrice. Quando le chiavi sono in tasca a una sola persona, la regola significa semplicemente «stai zitto».

5. Voce, uscita, lealtà

Nel 1970 l'economista Albert Hirschman descrisse le due reazioni possibili di chi, dentro un'organizzazione, non è d'accordo con la direzione che sta prendendo. La prima è l'uscita: me ne vado. La seconda è la voce: resto e protesto. Tra le due c'è la lealtà, che ritarda l'uscita e rende la voce più probabile.

Applichiamo lo schema a un'impresa di famiglia. Il socio in disaccordo può parlare dentro (voce), andarsene vendendo o dimettendosi (uscita), oppure tacere per lealtà. Nelle imprese familiari però l'uscita è strutturalmente difficile. Le quote sono poco liquide, gli statuti la limitano, e andarsene vuol dire anche lasciare il padre, il nome, la storia. Quando la voce interna non trova ascolto e l'uscita costa troppo, resta una quarta strada: la voce che esce fuori.

Lo schema è prezioso proprio perché non assegna pagelle. Nessuna delle tre risposte è giusta o sbagliata in sé. Protestare può essere un atto di responsabilità o di rivalsa. Tacere può essere lealtà o paura, maturità o complicità. Andarsene può essere una liberazione o una punizione inflitta agli altri. A fare la differenza sono due cose che dall'esterno quasi non si vedono: la consapevolezza e l'intenzione di chi sceglie.

Per questo non ci interessa stabilire quali siano le intenzioni dei protagonisti del caso da cui siamo partiti. Ci interessa che le domande arrivino alle nostre famiglie, e a ciascuno dei loro componenti:

• quando parlo, sto cercando di riaprire una stanza o di vincere una partita?

• quando taccio, sto proteggendo l'impresa o me stesso?

• quando penso di andarmene, lo faccio per costruire qualcosa o per far pagare qualcosa a qualcuno?

C'è poi un dato strutturale, che vale indipendentemente dalle intenzioni. Quando la voce interna non trova ascolto e l'uscita è bloccata o costa troppo, la voce tende a uscire. Non è una giustificazione, è una previsione. E porta alla domanda decisiva per chi disegna le regole di una famiglia imprenditoriale: le nostre stanze sanno ascoltare, e hanno una porta da cui si può uscire?

6. Stanze che non possono decidere, e da cui non si può uscire

A volte le stanze non tengono perché qualcuno ne ha chiuso la porta. Altre volte perché sono state progettate in modo da non poter decidere.

Leonardo Del Vecchio aveva disegnato per Delfin un'architettura molto sofisticata. Per alcune decisioni servivano maggioranze così ampie da avvicinarsi all'unanimità. Il Sole 24 Ore ha ricordato che già nel luglio 2022 familyandtrends aveva segnalato il rischio: l'unanimità dà a ciascun socio un potere di veto eccessivo e può soffocare anche la discussione più costruttiva. Quattro anni dopo, sul riassetto il consiglio della holding si è spaccato, e anche il presidente che quel riassetto lo sosteneva si è trovato in minoranza.

Ne abbiamo già scritto in Arnault come Del Vecchio e l'illusione di governare dopo la morte, e il punto merita di essere ripetuto. Del Vecchio non ha scritto un documento mediocre. Ne ha scritto uno eccellente, pensato per proteggere l'unità del patrimonio. Proprio quel documento è diventato lo strumento con cui gli eredi si bloccano a vicenda.

C'è un secondo errore, su cui torniamo da diversi articoli perché lo consideriamo tra i più gravi: non creare le condizioni per uscire. Quando un fondatore prova a governare anche dopo la propria morte e blinda il futuro con vincoli pensati per durare decenni, ottiene l'effetto contrario a quello che cercava. Lo ha fatto Del Vecchio con Delfin. Lo sta facendo Arnault, che ha vincolato la struttura di controllo di famiglia fino al 2052. Chi non può uscire resta dentro controvoglia. E un socio che resta controvoglia ha una sola leva a disposizione: la voce. Prima dentro, poi, se non basta, fuori.

Una stanza in cui nessuno può decidere è una sala d'attesa. Una stanza da cui nessuno può uscire è qualcosa di peggio. E da lì, prima o poi, qualcuno si mette a gridare dalla finestra.

7. Tre pubblici, tre danni diversi

Quando diciamo «in pubblico» tendiamo a pensare ai giornali. In realtà i pubblici sono almeno tre, e fanno danni diversi.

Il pubblico esterno è fatto di stampa, social e mercato. Il danno riguarda la reputazione e il valore: l'impresa viene percepita come instabile e chi aspetta un'occasione la trova più facilmente. Nel caso EssilorLuxottica è il pubblico più visibile, ma forse non quello che pesa di più.

Il pubblico intermedio è fatto di banche, clienti, fornitori e territorio. Per una PMI è spesso il più pericoloso. Pensiamo alla banca che deve rinnovare un affidamento e sente dire che i soci non si parlano, al cliente estero che si chiede chi firmerà i contratti fra due anni, al paese dove la notizia arriva al bar prima che in azienda. In un distretto, perché un conflitto diventi pubblico non serve un quotidiano: basta una sagra.

Il pubblico interno è fatto dei collaboratori. È il più sottovalutato, e merita un capitolo a parte.

8. Il pubblico interno e il conflitto di lealtà

Nelle imprese di famiglia i collaboratori vivono i conflitti tra i soci come i figli vivono i litigi dei genitori. Il paragone non è una forzatura, perché il meccanismo è lo stesso: una dipendenza reale, un legame con entrambe le parti e la paura che schierarsi con l'uno significhi tradire l'altro.

Chi si occupa di sistemi familiari conosce bene la triangolazione. Quando la tensione tra due persone diventa insostenibile, una delle due, o entrambe, tira dentro un terzo: per avere un alleato, per scaricare la tensione, per avere ragione davanti a qualcuno. Nelle imprese di famiglia quel terzo è spesso un collaboratore: il direttore commerciale storico, la responsabile amministrativa che «vede i conti», il commercialista di fiducia.

La lettera dei manager di EssilorLuxottica mostra, in grande, il prezzo di questa dinamica. È un atto di responsabilità comprensibile: rassicurare duecentomila persone in un momento di confusione è un compito legittimo della prima linea. Ma è anche il segno di quanto un conflitto portato fuori costringa chi lavora a entrare in una partita che non gli appartiene. Il management serve l'impresa, non una parte della proprietà, eppure si è trovato a dover firmare una presa di posizione. Il costo lo ha generato chi ha scelto la piazza. A pagarlo sono anche loro.

Ora proviamo a portare la scena in un capannone. Si tratta di una situazione composita, che con qualche variante incontriamo di frequente.

Un'azienda meccanica veneta da 35 milioni, alla seconda generazione. Il fratello maggiore è amministratore delegato; la sorella è socia al 50% ma lavora altrove. Lei ritiene che il compenso che il fratello si è fissato sia sproporzionato rispetto ai risultati degli ultimi tre anni. Chiede i numeri, li riceve tardi e incompleti. Chiede un incontro, lui rimanda. Allora comincia a fare domande alla responsabile amministrativa, che lavora in azienda da venticinque anni e che lei conosce da quando era bambina. Poi al direttore commerciale. Alla cena di Natale scappa una battuta davanti a tutti.

Nel giro di tre mesi l'azienda ha due linee di riporto: quella dell'organigramma e quella di chi sta con chi. La responsabile amministrativa smette di mandare certi report al fratello senza prima «sentire». Il direttore commerciale, che ha capito l'aria, comincia a guardarsi intorno.

Nessuno ha scritto niente su X, eppure il danno è lo stesso, forse persino maggiore, perché si consuma ogni giorno nello stesso capannone e chi paga il prezzo più alto non è socio di niente.

In una PMI, portare il conflitto in pubblico raramente significa andare sui giornali. Molto più spesso significa tirare dentro i collaboratori. Ed è il pubblico che paga il conto più salato.

Parte III — La nostra lettura

9. Rendere visibile non è agire in pubblico

La prima distinzione che proponiamo alle famiglie con cui lavoriamo è questa.

Nascondere un conflitto che tutti vedono genera più ansia che riconoscerlo. I collaboratori non sono ingenui: si accorgono delle porte chiuse, dei silenzi a pranzo, delle riunioni rinviate. Se nessuno spiega niente, il vuoto si riempie di voci. Per questo il silenzio assoluto non è una forma di protezione, ma un modo di lasciare il racconto a chi ha più fantasia.

Rendere visibile un conflitto significa dire, con una voce sola e concordata, che tra i soci c'è una discussione aperta, che viene affrontata nei luoghi giusti e che il lavoro e le persone sono protetti. Si nomina il fatto senza chiedere a nessuno di schierarsi.

Agire in pubblico un conflitto significa usare il pubblico come leva: la stampa, i social, ma anche i collaboratori, il commercialista, la banca. Lo si fa per cercare alleati, fare pressione, costruire un tribunale in cui la controparte arriva già giudicata.

Il test è semplice: chi parla vuole informare o vuole mobilitare? Il grafico su X mobilita, e lo stesso vale per una richiesta di verifica ai revisori che finisce sui giornali in pochi giorni. La nota del consiglio e la lettera dei manager, si condividano o no nei toni, rispondono soprattutto a un'esigenza di informazione e di tranquillità verso chi lavora e verso il mercato.

Chi guida un'impresa non ha il lusso del silenzio. Deve rendere visibile, anche quando non è stato lui ad accendere la luce. E proprio per questo deve stare attento a non trasformare la rassicurazione in un contrattacco.

10. Litigare sul «cosa», litigare sul «chi»

La ricerca sulle imprese familiari distingue da tempo diversi tipi di conflitto. I lavori di Franz Kellermanns e Kimberly Eddleston ne indicano tre. Il conflitto sul compito riguarda obiettivi e strategie. Il conflitto sul processo riguarda chi fa cosa e come. Il conflitto relazionale riguarda le persone. I primi due, entro certi livelli, possono essere utili: costringono a pensare meglio e fanno emergere alternative. Il terzo danneggia quasi sempre.

Il pubblico ha un effetto preciso: trasforma il «cosa» in «chi», perché introduce la faccia. In una stanza chiusa si può ancora dire «forse su questo ho sbagliato». In pubblico ogni passo indietro diventa una sconfitta sotto gli occhi di tutti, e quindi nessuno lo fa.

Friedrich Glasl, uno dei più autorevoli studiosi di escalation dei conflitti, ha descritto nove gradini. Nei primi le parti discutono, si irrigidiscono, passano dalle parole ai fatti. Poi si formano le coalizioni e ciascuno cerca alleati. Poi arriva la perdita della faccia, quando l'altro viene attaccato come persona e non più per le sue posizioni. Da lì in avanti vengono le minacce, i colpi mirati, la frammentazione dell'avversario. L'ultimo gradino Glasl lo chiama, senza giri di parole, «insieme nell'abisso».

La regola pratica che se ne ricava è semplice. Fino ai primi gradini le parti possono ancora risolvere da sole. Dalle coalizioni in avanti serve un terzo, e più si sale meno quel terzo può limitarsi a facilitare: deve avere autorità.

Nel caso da cui siamo partiti, l'attacco pubblico ha costretto a formalizzare gli schieramenti: una nota unanime del consiglio, una lettera firmata da venti manager. È il passaggio che Glasl descrive come l'ingresso nella zona in cui da soli non si torna indietro. Non stiamo dando un giudizio sulle persone. Stiamo leggendo uno schema che si ripete, identico, anche dove i numeri sono mille volte più piccoli.

11. Un conflitto di famiglia vestito da questione d'impresa

Il nostro modello 4Q3L legge ogni impresa di famiglia su tre livelli: persona, famiglia, impresa. Molti conflitti nascono a un livello e vengono combattuti su un altro, perché è più presentabile.

Una questione che appartiene alla persona e alla famiglia viene spesso discussa con il linguaggio dell'impresa. Può trattarsi di chi raccoglie l'eredità del fondatore, di chi viene riconosciuto, del rapporto con l'uomo che il padre aveva scelto, di una successione che a quattro anni dalla morte non è ancora chiusa. Il linguaggio dell'impresa è fatto di compensi, capitalizzazione, verifiche sui consiglieri: suona più oggettivo, e soprattutto più presentabile in pubblico.

Il risultato è che il problema vero non viene discusso nel luogo in cui potrebbe essere risolto. I compensi si possono discutere all'infinito in un comitato remunerazione, ma se la questione vera è un'altra, il comitato non la chiuderà mai.

In questo senso la frase più rivelatrice della settimana l'ha pronunciata proprio Milleri, quando ha auspicato che si chiuda la successione di Leonardo Del Vecchio. È un modo per dire, forse senza volerlo, che il nodo non sta nel grafico. Sta in un passaggio di famiglia rimasto aperto. A fine agosto, in Tu non sei (come) mio padre, avevamo provato a leggere proprio questo strato: il manager di fiducia scelto dal fondatore che, negli anni, diventa per l'erede un padre di transizione. Il grafico sui compensi è il capitolo pubblico di quella stessa storia.

12. L'attrito ha bisogno di una stanza, non di un documento

A questo punto molti colleghi risponderebbero con gli strumenti: patti di famiglia, clausole di riservatezza, protocolli di comunicazione, organi con scale di intervento predefinite. Sono strumenti utili e li usiamo anche noi. Il caso Delfin però ne mostra con chiarezza il limite: un documento può essere scritto benissimo e diventare comunque un'arma. Una clausola di riservatezza non ferma un socio che si sente escluso. Sposta soltanto il conflitto in tribunale, che è un'altra stanza pubblica.

Noi partiamo da un'altra parola: attrito. È il punto in cui il sistema famiglia e il sistema impresa si strofinano e producono calore. L'attrito non è un difetto da eliminare. È il segnale che i due sistemi sono vivi e seguono logiche diverse: la famiglia ragiona per appartenenza e uguaglianza, l'impresa per ruoli e risultati. Il lavoro non consiste nel sopprimerlo, perché nessuno statuto ci riesce, ma nel renderlo dicibile, prevedibile e utilizzabile.

Un conflitto che esce in pubblico è attrito che non ha trovato un posto in cui essere detto.

Che cosa rende allora vera una stanza? Non le sue pareti, ma quello che al suo interno può succedere.

• Tutti hanno accesso alle stesse informazioni. Chi è socio ma non lavora in azienda ha diritto di capire, non soltanto di ricevere un bilancio. Dove le informazioni sono asimmetriche, la stanza diventa una trappola e il sospetto cresce più in fretta dei numeri.

• Si può dissentire senza essere puniti. Il dissenso finisce nel verbale, non nella memoria rancorosa di qualcuno.

• Si può decidere. Regole che richiedono l'unanimità tra persone che non riescono ad andare d'accordo producono paralisi, e prima o poi la paralisi esce dalla porta.

• Il terzo arriva quando serve. Deve essere una persona riconosciuta da tutti e va chiamata prima che si formino le coalizioni, non dopo, quando ognuno la vedrà come l'alleato dell'altro.

• I livelli restano separati. La conversazione sul riconoscimento non si fa in consiglio, e quella sui compensi non si fa alla cena di famiglia.

• Si decide insieme che cosa si dice fuori. Prima ai collaboratori, poi alla banca, poi al paese, e con una voce sola.

• Esiste una porta. Chi non vuole più restare deve poter uscire a condizioni note, eque e sostenibili per l'impresa. Una stanza da cui non si esce non trattiene le persone: trattiene il conflitto, finché non trova un'altra via.

Nessuna di queste condizioni si ottiene firmando qualcosa. Sono capacità che si costruiscono nel tempo, e costruirle quando tutto va bene costa molto meno che improvvisarle quando qualcuno ha già aperto un profilo su X.

13. Quando uscire è l'ultima porta

Dobbiamo essere onesti fino in fondo, perché è quello che ci si aspetta da noi quando siamo al tavolo con un imprenditore.

Esistono casi in cui portare un conflitto fuori è legittimo? Sì, a nostro avviso, ma a condizioni precise. I canali interni devono essere davvero esauriti, e in modo verificabile, non solo nella percezione di chi parla. In gioco devono esserci la legalità o la tutela di terzi, e non soltanto la propria posizione. E lo scopo deve essere riaprire una stanza, non vincere una guerra.

C'è poi un dettaglio che non va dimenticato. Nelle società quotate esistono forme di voce pubblica previste dalle regole: l'assemblea, le domande degli azionisti, il voto sulla politica di remunerazione del vertice. Sono pubbliche, ma dentro una cornice. In EssilorLuxottica, per inciso, il primo azionista che vota sulle remunerazioni è proprio Delfin.

Un post su X con un grafico costruito per colpire, o una richiesta di verifica ai revisori resa pubblica, non soddisfano queste condizioni. Non riaprono una stanza: costringono gli altri a schierarsi.

Per le nostre famiglie, però, vale anche il rovescio. La condanna del gesto non deve diventare un alibi per chi presidia le stanze. Se ogni volta che qualcuno alza la voce la risposta è soltanto «non si fa», nessuno si chiederà mai se le porte di casa fossero davvero aperte.

E se la capacità di stare nell'attrito non c'è? Allora serve l'ipotesi laica, quella che in FBU non abbiamo paura di mettere sul tavolo.

Non tutte le famiglie possono costruire quella capacità, e non tutte lo vogliono. Ci sono ferite troppo antiche, posizioni troppo cristallizzate, persone troppo diverse. In questi casi insistere sulla convivenza è una forma di crudeltà travestita da rispetto per la tradizione. Separare la famiglia dall'impresa non è un fallimento, e può voler dire cose diverse:

• la famiglia resta socia ed esce dalla gestione, con regole chiare su informazione, dividendi e uscita;

• i business separabili vengono divisi;

• chi vuole monetizzare trova una porta d'uscita ordinata e non un braccio di ferro;

• l'impresa si aggrega a un soggetto più grande e la famiglia conserva una posizione da azionista.

Nel caso Delfin c'erano soci che volevano uscire. Se avessero trovato una strada ordinata invece di un confronto sulle garanzie, forse oggi parleremmo d'altro.

14. Cinque domande prima che il conflitto esca

Chiudiamo con le domande che proponiamo alle famiglie imprenditoriali che accompagniamo. È meglio porsele prima, quando rispondere costa ancora poco.

1. Dove si discute, oggi, un disaccordo tra noi soci? Esiste un luogo, o esistono soltanto delle abitudini?

2. Chi non lavora in azienda ha davvero accesso alle informazioni che gli servono per capire, o solo a quelle che decidiamo di dargli?

3. Le nostre regole ci permettono di decidere anche quando non siamo d'accordo, e di uscire quando qualcuno non vuole più restare?

4. Quanti dei nostri collaboratori, oggi, saprebbero dire «con chi sta» ciascuno di noi?

5. Se domani uno di noi portasse il conflitto fuori, sapremmo dire quali porte ha trovato chiuse? E lui saprebbe dire, con onestà, perché ha scelto proprio quella strada?

Per chiudere

«I panni sporchi si lavano in casa» ha ragione sulla destinazione, ma non dice nulla sul percorso. Tutti concordano che i conflitti tra soci vadano affrontati a porte chiuse. Pochi si chiedono se quelle porte, dall'interno, siano davvero aperte per tutti quelli che ci stanno dentro.

La domanda che ci sembra più utile per un imprenditore non è come impedire che qualcuno porti il conflitto fuori. È che cosa renda sensato restare dentro, e possibile uscire senza bisogno di gridare.

E voi, nella vostra esperienza, quando un socio o un familiare ha portato un conflitto fuori dalla stanza, è stata la causa della rottura o il sintomo di una stanza che non funzionava più?

Fonti

• MF-Milano Finanza, Essilux, Leonardo Maria Del Vecchio sbarca su X e attacca Milleri sui compensi, 11 settembre 2026

• ANSA, Milleri: "Non capisco la reazione di Leonardo Maria Del Vecchio", 11 settembre 2026

• il Nord Est, EssiLux, oltre 20 manager si schierano con Milleri e Essilux su Milleri: «C'è piena fiducia», 10-11 settembre 2026

• Alanews, EssilorLuxottica, oltre venti top manager si schierano con Milleri, 10 settembre 2026

• ANSA, dichiarazioni di Leonardo Maria Del Vecchio al Forum Ambrosetti di Cernobbio, 6 settembre 2026

• Il Messaggero, Delfin, schiaffo di Lmdv a Milleri: «La società non si chiama Millfin», settembre 2026

• Il Sole 24 Ore (edizione inglese), articoli sulle dimissioni di Leonardo Maria Del Vecchio e sul commento di familyandtrends alla sua uscita da EssilorLuxottica, agosto-settembre 2026

• Il Post, Leonardo Maria Del Vecchio lascerà EssilorLuxottica, 25 agosto 2026

• Open, Leonardo Maria Del Vecchio molla tutti gli incarichi di Luxottica, 25 agosto 2026

• Il Sole 24 Ore, Leonardo Maria Del Vecchio scrive ai revisori: avviate indagine su Delfin e sul board, 3 settembre 2026

• ANSA, Leonardo Maria Del Vecchio scrive ai revisori di Delfin: "Indagate sul Cda", 3 settembre 2026

• MF-Milano Finanza, Delfin, Leonardo Maria Del Vecchio scrive ai revisori. Alta tensione sulla trasparenza del board, 3 settembre 2026

• Quotidiano.net, articoli sull'assemblea Delfin di giugno e sulla lettera ai revisori, giugno-settembre 2026

• A.O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty, Harvard University Press, 1970

• F.W. Kellermanns, K.A. Eddleston, Feuding Families: When Conflict Does a Family Firm Good, Entrepreneurship Theory and Practice, 2004

• F. Glasl, Konfliktmanagement, Haupt Verlag (modello dei nove gradini di escalation)