Dare risposte o fare domande?

I tre stili della consulenza — e perché il Modello FBU non è una soluzione, ma una cornice che la contiene.

C'è una domanda che quasi nessun imprenditore si pone quando cerca aiuto, eppure decide tutto: che tipo di aiuto sto cercando? Non tutti i consulenti fanno lo stesso mestiere. Anzi, dietro la stessa parola si nascondono modi di lavorare profondamente diversi, che producono effetti diversi — soprattutto quando in gioco non c'è solo l'azienda, ma la famiglia che la possiede.

Edgar Schein, uno dei padri dello sviluppo organizzativo, ha messo ordine in questa confusione distinguendo tre modelli di consulenza. Vale la pena conoscerli, perché aiutano a capire quando serve l'uno e quando serve l'altro.

I tre stili: il tecnico, il medico, il consulente di processo

Il modello del tecnico (Schein lo chiama acquisto di esperienza). Tu sai qual è il problema, sai di cosa hai bisogno, e compri la competenza che ti manca. È il rapporto che hai con un fiscalista quando devi gestire una norma, o con un legale per redigere un contratto. Funziona a una condizione: che tu abbia diagnosticato bene il problema e che la soluzione sia davvero "a catalogo". Vuoi una risposta, non una conversazione. Ed è giusto così.

Il modello del medico. Qui fai un passo indietro: porti un sintomo — "fatturiamo bene ma c'è tensione tra i soci", "mio figlio non si decide a entrare" — e affidi al consulente sia la diagnosi sia la cura. Lui ti visita, individua il male, prescrive la terapia. È un modello potente, ma fragile in un punto delicato: presuppone che il paziente racconti tutto, accetti la diagnosi e prenda la medicina anche quando il dottore se n'è andato. E nelle famiglie imprenditoriali, si sa, il sintomo che si mostra quasi mai è quello che conta davvero. Spesso la diagnosi "giusta" tecnicamente viene respinta dal sistema, perché tocca equilibri che il dottore non poteva vedere dalla sua poltrona.

Il modello del consulente di processo. È il terzo modo, ed è quello che noi di FBU mettiamo al centro del nostro lavoro. Qui il consulente non arriva con la diagnosi né con la cura. Arriva con un metodo per aiutare le persone a vedere meglio la propria situazione, a capirla e ad agire su di essa. Schein lo definisce così: un insieme di attività che permettono al cliente di percepire, comprendere e agire sugli eventi del proprio ambiente, per migliorare la situazione come la definisce il cliente stesso. La competenza non sta nel sapere cosa devono fare. Sta nel creare la relazione e lo spazio perché lo capiscano loro, lo scelgano loro, e se ne assumano la responsabilità loro.

Detta così sembra una sfumatura. Non lo è. È una differenza radicale su chi tiene in mano il timone.

Chi paga il conto, deve decidere

Il motivo per cui, nel nostro terreno, mettiamo la consulenza di processo davanti agli altri due modelli non è ideologico. È pratico, e nasce da un presupposto che diciamo a voce alta fin dal primo incontro.

La responsabilità finale delle scelte è di chi quelle scelte le pagherà.

Chi paga il conto, deve decidere. Chi vivrà le conseguenze deve essere protagonista, non spettatore.

E nelle dinamiche tra impresa e famiglia il conto lo pagano sempre gli stessi: i singoli, la famiglia nella sua interezza, e il gruppo manageriale che governa l'azienda. Sono loro a portarsi a casa le conseguenze di come si gestisce un passaggio generazionale, di come si distribuiscono ruoli e potere, di come si tiene insieme il legame di sangue con la logica d'impresa. Un consulente che cala dall'alto "la soluzione giusta" — alla maniera del medico — rischia di fare un danno anche quando ha tecnicamente ragione: consegna una risposta che nessuno ha fatto davvero propria. E una scelta non interiorizzata, prima o poi, salta.

Per questo il nostro lavoro non è decidere al posto loro. È aiutarli a diventare capaci di decidere bene: più consapevoli di sé, dei propri ruoli e delle aspettative non dette; più maturi nel reggere il confronto senza che diventi rottura; più sereni nel governare insieme due cose che troppo spesso vengono messe in contrapposizione — l'armonia delle relazioni e i risultati dell'impresa.

Perché quando il focus diventa il risultato fine a se stesso, nelle imprese di famiglia il rischio è enorme: si ottiene la performance e si rompe la relazione. Si vince il trimestre e si perde il fratello. Quello che cerchiamo, invece, è un risultato armonico: capace di tenere insieme i numeri e le persone, e proprio per questo sostenibile nel tempo.

Il decalogo di Schein

Schein ha condensato la postura del consulente di processo in dieci principi (in Process Consultation Revisited, 1999). Li riportiamo adattati, perché descrivono bene anche il nostro modo di stare accanto a un'impresa di famiglia:

1. Cerca sempre di essere utile. L'aiuto è lo scopo, non l'esibizione della propria competenza.

2. Resta in contatto con la realtà presente. Lavora su ciò che accade davvero qui e ora, non sul caso teorico.

3. Accedi alla tua ignoranza. Sapere cosa non sai — e ammetterlo — è la risorsa più preziosa: è ciò che ti permette di fare le domande vere.

4. Tutto ciò che fai è un intervento. Anche una sola domanda cambia il sistema. Non esiste un'osservazione neutra.

5. Il problema e la soluzione appartengono al cliente. È il principio cardine: chi vive la situazione ne resta proprietario, anche del modo di risolverla.

6. Asseconda il flusso. Segui l'energia e i tempi del cliente, non la tua agenda.

7. Il tempismo è cruciale. La stessa osservazione, detta al momento sbagliato, è inutile o dannosa.

8. Sii opportuno e costruttivo nei momenti di confronto. Quando arriva la finestra giusta per dire una cosa scomoda, usala con cura.

9. Tutto è informazione, e gli errori sono inevitabili: impara da essi. Anche le resistenze e i passi falsi sono dati preziosi.

10. Nel dubbio, condividi il problema. Quando non sai come procedere, non fingere di sapere: rimetti la questione nelle mani del sistema-cliente.

Letti di seguito, questi dieci principi dicono una cosa sola: l'esperto vero non è quello che ha la risposta, ma quello che sa custodire lo spazio in cui la risposta può emergere.

Il nostro modello non è una soluzione: è una cornice che la contiene

E qui sta il cuore di come lavoriamo. Il modello FBU non è una soluzione preconfezionata da applicare. È un meta-modello: non vi dice cosa fare, vi offre un modo di guardare che organizza lo spazio in cui famiglia e impresa possono farsi le domande giuste e darsi le proprie risposte.

Un frame, appunto. Quattro quadranti — lo Scopo, le Persone, l'Organizzazione, i Numeri — letti su tre livelli: la persona, la famiglia, l'impresa. Non è una griglia da riempire con le risposte "corrette". È una mappa che permette a ciascuno di vedere dove si trova, di accorgersi di quali polarità sono in tensione, e di scegliere consapevolmente il proprio punto di equilibrio.

Perché un'impresa di famiglia vive di polarità che non si "risolvono" una volta per tutte: autonomia e appartenenza, continuità e cambiamento, merito e legame affettivo, il dare e il ricevere, lo slancio che apre e la cura che custodisce. Non esiste un consulente al mondo che possa dirvi dove deve stare il vostro equilibrio tra queste forze. Esiste solo il vostro equilibrio — quello che funziona per voi come persone, per la vostra famiglia e per la vostra impresa. Un meta-modello serve esattamente a questo: a darvi il linguaggio e lo spazio per trovarlo, non a imporvelo.

È la differenza tra ricevere una casa già arredata e ricevere una bussola. La casa arredata è comoda finché non scopri che non è la tua. La bussola, invece, resta utile per tutta la vita.

Quando serve l'uno, quando serve l'altro

Non stiamo dicendo che il tecnico e il medico siano stili sbagliati. Sarebbe ingenuo, e falso. Servono tutti e tre — il punto è riconoscere quando.

Quando il problema è circoscritto e tecnico, volete il tecnico che vi dà la risposta giusta: non chiedete al commercialista di farvi domande maieutiche sul senso del bilancio. Quando c'è un sintomo chiaro e una competenza specialistica può diagnosticarlo, il modello del medico è prezioso. Ma quando la posta in gioco sono le relazioni che reggono l'impresa — chi guida, chi entra, chi lascia, come si trasmette non solo il patrimonio ma il senso del fare impresa — lì non esiste una risposta giusta che venga da fuori. Esiste solo la risposta che la famiglia e il gruppo di governo riescono a costruire e a far propria. E quella non si compra già pronta. Si può solo accompagnare.

Dare risposte è efficiente. Fare domande è generativo.

Così, più che una conclusione, vi lasciamo una domanda. Pensate all'ultima scelta importante per la vostra impresa di famiglia — quella che ancora oggi vi portate dietro, nel bene o nel male. Qualcuno ve l'ha consegnata come risposta già pronta, oppure vi ha aiutati a costruirla e a farla vostra?

La differenza tra le due cose, di solito, si vede solo col tempo. Ma è lì che si capisce se quella scelta reggerà.