Uno specchio per la famiglia imprenditoriale
La maggior parte delle imprese familiari italiane ha un CdA che non funziona, uno statuto scritto vent'anni fa e un passaggio generazionale che "si farà quando sarà il momento". Non è una critica. È una fotografia. AIDAF e SDA Bocconi hanno appena pubblicato lo strumento per cambiare questa fotografia. Si chiama Codice di Autodisciplina 2025. E vale la pena sapere come usarlo davvero.
Le imprese familiari italiane producono circa il 70% del PIL nazionale. Eppure la maggior parte di esse governa se stessa con strumenti inadeguati: statuti scritti decenni fa, consigli di amministrazione formali ma non funzionanti, successioni pianificate all'ultimo momento.
Il nuovo Codice di Autodisciplina per le imprese familiari non quotate, approvato a gennaio 2026 dal Comitato per la Corporate Governance promosso da AIDAF, Assonime e SDA Bocconi, nasce esattamente per colmare questo divario. Non è un obbligo di legge. È uno strumento volontario, costruito su misura per la realtà delle PMI familiari italiane, che offre una bussola concreta per chi vuole governare la propria impresa con maggiore chiarezza, efficacia e lungimiranza.
In questo articolo spieghiamo cosa contiene il Codice, a chi si rivolge e — soprattutto — come trasformarlo da documento a processo reale all'interno della vostra impresa di famiglia.
Cos'è il Codice di Autodisciplina AIDAF 2025
Il Codice è stato presentato per la prima volta nel 2017 e profondamente revisionato nel 2025. La nuova versione è più agile, più leggibile e più orientata all'applicazione pratica. Rispetto alla versione originale introduce un elemento importante: un Comitato per la Corporate Governance permanente, presieduto da Andrea Illy (illycaffè), con il compito di monitorare l'applicazione del Codice, aggiornarlo nel tempo e supportare le imprese aderenti.
Il meccanismo di adesione si basa sul principio del comply or explain: non esiste un obbligo di conformità totale, ma chi aderisce si impegna a valutare i propri assetti di governance, a identificare dove migliorare e a rendere conto pubblicamente delle proprie scelte — anche quando decide di discostarsi da un principio, spiegandone le ragioni.
L'adesione è gratuita e volontaria. Il Codice è scaricabile integralmente su codiceaziendefamiliari.it.
A chi si rivolge
Il Codice si rivolge esplicitamente alle società familiari medie e grandi non quotate: in prima approssimazione, quelle con fatturato superiore a 20 milioni di euro. Tuttavia segnala espressamente la propria utilità anche per imprese più piccole che stanno attraversando una fase di crescita significativa, o che si trovano di fronte a sfide strutturali come un passaggio generazionale, l'ingresso di manager esterni o un'apertura a investitori terzi.
Se riconoscete la vostra azienda in uno di questi scenari, il Codice è uno strumento che vale la pena esplorare.
I dieci principi: una mappa della governance familiare
Il Codice è articolato in dieci principi, ciascuno accompagnato da linee guida applicative non vincolanti.
1. Statuto sociale Lo statuto non è un documento da depositare e dimenticare. Il Codice chiede che venga periodicamente rivalutato, aggiornato e utilizzato come strumento attivo per regolare i rapporti tra soci — inclusi quelli familiari — con clausole adeguate alla realtà dell'impresa.
2. Assemblea dei soci L'assemblea è il luogo dove la famiglia si riunisce nella sua veste di proprietà. Il Codice ne promuove un utilizzo strutturato, che vada oltre la semplice approvazione del bilancio e diventi un momento reale di indirizzo e legittimazione.
3. Ruolo dell'organo di amministrazione Il CdA non è una formalità. Deve avere un ruolo attivo nella definizione degli indirizzi strategici, nella supervisione della gestione e nel controllo dei rischi. Il Codice definisce chiaramente cosa ci si aspetta da questo organo.
4. Composizione dell'organo di amministrazione Un CdA composto solo da familiari è spesso un CdA che non funziona davvero. Il Codice promuove la presenza di consiglieri non familiari con competenze specifiche, capaci di portare prospettive esterne e di bilanciare le dinamiche interne.
5. Funzionamento dell'organo di amministrazione La frequenza delle riunioni, la qualità dell'informazione pre-consiliare, la distinzione tra ruoli esecutivi e non esecutivi: il Codice entra nel dettaglio del funzionamento quotidiano del CdA.
6. Remunerazione Nelle imprese familiari, la remunerazione è spesso un tema opaco, dove stipendi, dividendi e benefit si sovrappongono senza criteri espliciti. Il Codice chiede trasparenza e coerenza tra i ruoli ricoperti e i compensi riconosciuti.
7. Controlli interni e gestione dei rischi Il salto culturale da un'impresa che funziona "perché c'è l'imprenditore" a un'organizzazione che funziona in modo strutturato. Il Codice chiede la presenza di presidi adeguati alla dimensione e alla complessità dell'impresa.
8. Operazioni con parti correlate I rapporti tra l'impresa e i soci familiari, i loro parenti, le società collegate sono un terreno fertile per conflitti di interesse. Il Codice chiede procedure chiare per gestirli in modo trasparente.
9. Continuità di governo e di gestione Il passaggio generazionale non è un evento, è un processo. Questo principio chiede che la continuità dell'impresa sia pianificata con anticipo, che i successori siano identificati e preparati, e che esista un piano nel caso in cui figure chiave vengano improvvisamente a mancare.
10. Informazione sulla sostenibilità Non si tratta solo di ESG come tendenza. Si tratta di imparare a comunicare con banche, investitori, clienti e fornitori nel linguaggio con cui il mondo degli affari si sta sempre più esprimendo — e con cui la generazione successiva si aspetta di confrontarsi.
Come implementarlo: quattro fasi per trasformare il Codice in processo
Il Codice non si adotta con una delibera. Si costruisce nel tempo, con un processo che coinvolge prima la famiglia e poi l'organizzazione.
Fase 1 — La lettura condivisa in famiglia
Il primo passo non è tecnico, è relazionale. Portate il Codice al tavolo di famiglia — non come documento da approvare, ma come specchio da guardare insieme. Leggete i dieci principi e chiedetevi: su quale siamo solidi? Su quale siamo fragili? Quale ci mette a disagio?
Il disagio è informativo. Un principio che genera tensione non è un problema del Codice: è un segnale che lì c'è qualcosa di irrisolto. Il tema della remunerazione che nessuno vuole toccare. La composizione del CdA che nessuno mette in discussione. La successione di cui si "parlerà quando sarà il momento". Questa lettura condivisa è il modo più sicuro per portare alla superficie quei temi — e per farlo in un contesto strutturato, non conflittuale.
Fase 2 — La valutazione degli impatti organizzativi
Dopo la discussione in famiglia, serve una lettura tecnica. Con il supporto di un consulente specializzato in governance familiare, si mappa la situazione attuale rispetto ai dieci principi: lo statuto è aggiornato? Il CdA ha una composizione adeguata? Esistono procedure per le operazioni con parti correlate? Ci sono presidi di controllo interno?
L'obiettivo non è trovare errori, ma fotografare la distanza tra dove siete oggi e dove vorreste essere — e capire quali cambiamenti sono prioritari.
Fase 3 — La valutazione degli impatti societari
Alcune indicazioni del Codice richiedono interventi strutturali: modifiche statutarie, introduzione di strumenti di governance familiare come un Consiglio di Famiglia, un Patto di Famiglia o una holding, ridefinizione dei ruoli nel CdA. Questi interventi non si improvvisano e richiedono il coinvolgimento di professionisti legali e fiscali. Ma devono nascere da una scelta consapevole della famiglia, non da un adempimento tecnico.
Fase 4 — Il piano di implementazione progressiva
Il Codice stesso adotta un principio di proporzionalità: non tutto si fa subito, non tutto si fa nello stesso modo per tutte le imprese. Un piano realistico prevede priorità chiare, orizzonti temporali definiti e impegni verificabili. Il meccanismo del comply or explain è utile proprio perché obbliga a essere espliciti: non "ci stiamo lavorando", ma "abbiamo scelto di adottare questi principi entro questa data, e di rimandare questi altri per queste ragioni".
Il valore nascosto del Codice: i temi sotto traccia
C'è una cosa che emerge sistematicamente nel lavoro con le imprese di famiglia: i conflitti più distruttivi raramente esplodono su questioni nuove. Esplodono su questioni vecchie che nessuno ha mai affrontato direttamente.
Il Codice di Autodisciplina offre un'occasione rara: parlare di governance, di ruoli, di successione e di denaro senza che sembri un attacco a qualcuno. È un documento terzo, autorevole, promosso da istituzioni riconosciute, che pone le domande difficili al posto vostro.
Chi entrerà nel CdA quando il fondatore si farà da parte? Come si remunera chi lavora in azienda rispetto a chi è solo socio? Chi decide quando non si trova un accordo? La prossima generazione ha le competenze e la motivazione per guidare l'impresa, o si sta costruendo una successione per abitudine?
Queste domande vivono sotto la superficie di molte imprese familiari. Portarle alla luce in modo strutturato — con il linguaggio della governance invece di quello del conflitto — è uno dei contributi più concreti che il Codice può offrire.
Come FBU può accompagnarvi
In FBU – Family Business Unit affianchiamo imprenditori e imprese di famiglia su governance, organizzazione e passaggio generazionale. Supportiamo i nostri clienti nella lettura del Codice AIDAF, nella valutazione della situazione attuale e nella costruzione di un piano di implementazione progressivo e sostenibile — che rispetti le specificità della famiglia e dell'impresa.
Se volete capire da dove partire, siamo disponibili per una prima conversazione senza impegno.
