Scegliere il CEO non basta. Serve un sistema che lo renda legittimo.

Cosa ci insegna la nuova ricerca McKinsey sulla successione al vertice nelle imprese di famiglia — e perché la persona giusta, da sola, non basta mai.

C'è una verità scomoda che emerge dalla ricerca McKinsey appena pubblicata sulla successione del CEO nelle imprese familiari: nei cinque anni successivi a un cambio al vertice, il rendimento medio per gli azionisti scende di quasi sei punti percentuali, e questo accade in modo trasversale, indipendentemente dal modello di transizione adottato. Che il passaggio avvenga da un familiare a un altro familiare, da un familiare a un manager esterno, o tra manager esterni, la curva si piega verso il basso. La successione, in sé, è un momento di vulnerabilità del sistema.

Ma la stessa ricerca racconta anche un'altra storia, più interessante: circa un terzo delle imprese analizzate è riuscito a invertire la tendenza, a creare valore dopo la transizione. E quando le successioni intrafamiliari riescono, generano un incremento medio di ventitré punti percentuali nel rendimento per gli azionisti — un valore quasi doppio rispetto alle transizioni verso manager esterni di pari successo. Il passaggio del testimone in famiglia è dunque una scommessa ad alto rischio, ma ad altissimo rendimento potenziale. La domanda è: cosa fanno di diverso quelle imprese?

Il problema non è scegliere il successore. È costruire un sistema che lo renda legittimo.

Questa è la frase che ripeto più spesso quando lavoro con famiglie imprenditoriali su un passaggio al vertice. E non è una frase a effetto: è la sintesi di vent'anni di esperienza e, ora, anche di un dato di ricerca.

Il riflesso istintivo, di fronte a una successione, è concentrarsi sulla persona. Chi è il successore giusto? Ha le competenze tecniche? Ha la visione? Ha il temperamento? Sono domande necessarie, ma insufficienti. Perché anche il candidato migliore può fallire se l'organizzazione attorno a lui non è pronta a riconoscerlo, sostenerlo, accompagnarlo. E può riuscire, magari oltre le aspettative, se quel sistema viene preparato con cura.

Le due variabili in gioco sono dunque sempre due, mai una sola. Da un lato la persona alla guida. Dall'altro il sistema che deve evolvere con lei: la governance, il team di prima linea, le strutture decisionali, le relazioni familiari, persino l'identità simbolica che l'organizzazione attribuisce al ruolo del CEO. Trascurare uno di questi due fronti significa scaricare sull'altro un peso che non potrà sostenere.

La verità sul costo della transizione

C'è poi un punto che raramente viene detto con la chiarezza che meriterebbe. La transizione costa. Sempre. E chi pensa di poter avere insieme i risultati migliori dell'annata in corso e una successione ben fatta, di solito non ha né l'una né l'altra cosa.

Lo dico spesso quando un imprenditore mi chiede consigli sui tempi del passaggio: se vogliamo i migliori risultati dell'annata, è il caso di non cambiare nulla, di procrastinare, di lasciare tutto in mano a chi conosce ogni cliente per nome e ogni problema per esperienza diretta. Ma se vogliamo i risultati migliori negli anni a venire, allora bisogna accettare che ci sarà un periodo di incertezza, di apprendimento, forse di performance leggermente inferiori. Perché il successore deve poter sbagliare per crescere, l'organizzazione deve riconfigurarsi attorno a una nuova guida, le relazioni con clienti, fornitori, banche devono ricostruirsi su basi nuove.

Questa accettazione è uno dei segnali più chiari di maturità in una famiglia imprenditoriale. Significa avere uno sguardo lungo, non difendere il presente a costo del futuro, riconoscere che la continuità non è ripetizione ma evoluzione. Significa, anche, smettere di trattare il passaggio come un evento istantaneo da gestire al meglio in un singolo trimestre, e cominciare a vederlo come un processo che, secondo la stessa ricerca McKinsey, dura dagli otto ai quindici anni complessivi.

I tre livelli su cui si gioca tutto

Nel modello che abbiamo sviluppato in FBU — quello che chiamiamo 4Q+3L — la successione si gioca contemporaneamente su tre piani, e nessuno dei tre può essere trascurato senza compromettere il risultato.

C'è un livello individuale, che riguarda sia chi lascia sia chi riceve. Per il CEO uscente significa elaborare una transizione di identità: non essere più "il CEO" e costruire un dopo credibile, fatto di nuovi ruoli, nuovi interessi, una nuova posizione nella vita. Per il successore significa costruire una propria identità di leader, distinta da quella del predecessore, attraverso responsabilità reali e progressivamente crescenti. Senza questo lavoro a livello individuale, la transizione diventa una formalità vuota.

C'è un livello familiare, che riguarda la costruzione del consenso e del sostegno attorno alla scelta. Una decisione presa unilateralmente dal senior, anche se tecnicamente corretta, può generare fratture irreparabili. Qui entrano in gioco strumenti come il Consiglio di Famiglia, la Carta di Famiglia, un Comitato di Successione dedicato. Non per imporre l'unanimità, ma per trasformare la scelta in un processo condiviso.

E c'è un livello aziendale, che è quello forse più sottovalutato: la riconfigurazione organizzativa. Il passaggio del testimone raramente coinvolge solo il CEO. Tocca anche altre figure di primo livello, per ragioni anagrafiche — i pari del CEO uscente, spesso prossimi alla pensione — o per ragioni funzionali — manager che erano complementari al profilo del precedente CEO ma non sono altrettanto allineati al nuovo. Il team che sosteneva il CEO X non è necessariamente il team che sosterrà il CEO Y. Affrontare questa riconfigurazione con tempestività e dignità è parte integrante della successione, non un suo effetto collaterale.

Un ebook per approfondire

Proprio su questi temi abbiamo realizzato il nuovo ebook Scegliere il CEO. Guida pratica alla successione al vertice nelle imprese familiari. Integra i dati del report McKinsey 2026 con il framework FBU dei quattro quadranti e dei tre livelli, e racconta casi reali tratti dal libro Passare il testimone (Ayros 2025) — dalla storia di Aldo che usa l'ingresso di un fondo industriale per oggettivare la scelta tra i figli, a quella di Adriano Visentin di Mevis che riconosce con onestà il momento in cui passare la guida ai figli, fino al caso scuola di Giovanni che decide la successione in modo unilaterale e si ritrova con un'azienda paralizzata e una famiglia divisa.

L'ebook è gratuito ed è scaricabile dal nostro sito. Non è un manuale tecnico, ma una guida che vuole offrire le domande giuste — perché spesso, nella successione, il problema non è trovare le risposte. È avere il coraggio di farsi le domande, e il metodo per affrontarle insieme.

Family Business Unit accompagna le famiglie imprenditoriali nella costruzione di percorsi di successione che tengano insieme le relazioni e il metodo, la continuità e il rinnovamento.