Mio figlio non vuole entrare in azienda: cosa faccio?

«Ma sei matto?»

Un imprenditore spagnolo, alla guida di un'azienda di dimensioni importanti, chiama il figlio venticinquenne. Gli dice, con orgoglio, che è arrivato il momento di entrare nell'impresa di famiglia. Si aspetta un sì scontato.

Il figlio risponde che non ci pensa proprio. E quando il padre, spiazzato, gli chiede perché, la risposta è disarmante: «Ti ho visto per tutta la vita tornare a casa la sera arrabbiato con il mondo. Una vita così non la voglio».

Ce lo ha raccontato il professor Salvo Tomaselli, che all'Università di Palermo insegna e sul campo accompagna le imprese di famiglia. Ogni volta che lo riprendiamo, in aula o con un cliente, cala un silenzio particolare. Perché in quella risposta c'è quasi tutto quello che serve sapere quando un genitore imprenditore ci chiede: mio figlio non vuole entrare in azienda, cosa faccio?

La prima risposta, forse scomoda, è che quel no si costruisce molto prima dei venticinque anni.

Tutto comincia a tavola

Nel metodo FBU chiamiamo Prima Fase il lungo periodo dei figli piccoli: dalla nascita alla fine degli studi, prima di qualsiasi ingresso in azienda. È la fase più trascurata del passaggio generazionale, eppure è quella in cui si decide gran parte della partita.

I figli assorbono l'impresa molto prima di metterci piede. La assorbono da come se ne parla a cena, dal tono con cui si risponde al telefono la domenica, dalle facce con cui si rientra la sera. È in casa che si fanno un'idea, più o meno realistica, degli oneri e degli onori di appartenere a una famiglia imprenditoriale.

Se quello che sentono sono solo frustrazioni, clienti che non pagano, collaboratori che deludono, banche che strozzano, il conto è presto fatto: perché dovrebbero desiderare quella vita? Se invece percepiscono anche l'orgoglio, la soddisfazione di un prodotto ben fatto, il piacere di una squadra che cresce, allora l'impresa può diventare qualcosa di desiderabile.

Qualche domanda che proponiamo ai genitori imprenditori:

• Come parlo del mio lavoro in famiglia? Racconto anche le soddisfazioni, o solo le fatiche?

• Sto dando ai miei figli un quadro realistico, con le difficoltà e con il senso di quello che facciamo?

• Li sto aiutando a crescere responsabili, dal farsi il letto all'impegno a scuola, nello sport, nelle associazioni?

• Ci sono occasioni in cui possono vedere l'azienda da vicino, con curiosità e senza pressioni?

Passione, valori, coinvolgimento, responsabilità: si trasmettono soprattutto con l'esempio. Un figlio si appassiona a ciò che vede appassionare i suoi genitori.

Un'azienda in cui valga la pena lavorare

C'è poi un secondo ambiente che parla ai figli: l'azienda stessa. Un'impresa in cui si lavora male, dove tutto passa dal titolare, dove le decisioni si prendono di corsa e le persone si sentono poco considerate, difficilmente risulterà attraente per un giovane di venticinque anni.

Qui la domanda del genitore si allarga. Chiedersi come faccio ad appassionare mio figlio significa anche chiedersi come rendo la mia azienda un posto in cui le persone migliori desiderano lavorare. Le due domande hanno la stessa risposta: un progetto chiaro, una cultura sana, responsabilità distribuite, spazio per crescere, risultati di cui andare fieri.

Un'impresa attraente per i collaboratori lo è quasi sempre anche per i figli. E viceversa: un'azienda che un figlio guarda con diffidenza spesso fa fatica ad attrarre e trattenere anche i talenti esterni.

L'approccio laico: competenze e motivazione

In FBU parliamo spesso di approccio laico al passaggio generazionale. Per avere un passaggio di successo dobbiamo permetterci anche che non ci sia. La continuità in famiglia resta un'opportunità da coltivare con calma, passo dopo passo, senza forzature.

Quando un figlio ha le competenze e la motivazione per entrare in azienda e portarla avanti, è una delle soddisfazioni più grandi che possano capitare a un imprenditore e a un genitore. Servono però entrambe:

• la motivazione, cioè il desiderio autentico di quella vita, con i suoi oneri e i suoi onori;

• le competenze, costruite nel tempo con lo studio, le esperienze, la crescita personale.

Se manca una delle due, insistere rischia di fare un doppio danno: al figlio, che si ritrova in una vita che non ha scelto, e all'azienda, che si ritrova una guida poco convinta o poco preparata. Spesso a farne le spese sono anche le relazioni in famiglia.

Per questo, da laici, l'obiettivo che proponiamo è triplice: il benessere delle singole persone, la salute delle relazioni familiari, la solidità e la continuità dell'impresa. Il figlio in azienda è uno dei modi possibili per raggiungerlo, il più bello quando funziona.

Accompagnare, anche quando la strada porta altrove

Un figlio che oggi dice no all'azienda resta un figlio da accompagnare. Il compito del genitore, a quel punto, è aiutarlo a trovare la strada più adatta a lui: conoscere i propri talenti, scegliere studi ed esperienze, assumersi la responsabilità delle proprie scelte. Che sono sue, nel bene e nel male.

C'è anche una buona notizia: nessuna esperienza va sprecata. Lavorare in un'altra azienda, all'estero, in un settore diverso, perfino in un mestiere lontanissimo, forma competenze, sguardo e maturità che un giorno possono tornare preziose. Anche in azienda.

Pensiamo a Niccolò Branca, quinta generazione della famiglia del Fernet. Dopo un primo periodo nell'impresa di famiglia, negli anni Ottanta sente il bisogno di uscire. Fonda una società finanziaria, guida un'attività di fusioni e acquisizioni, studia psicologia umanistica, pratica la meditazione fino ai monasteri della Birmania. Torna e nel 1999, a poco più di quarant'anni, prende la guida del gruppo come presidente e amministratore delegato (BusinessPeople).

Quel percorso tortuoso è diventato il suo modo di fare impresa, raccontato in Per fare un manager ci vuole un fiore: una leadership che mette al centro la consapevolezza e il benessere delle persone. La strada lunga, a volte, è quella che riporta a casa con qualcosa di nuovo da dare.

Due errori speculari, e un po' di leggerezza

Nella nostra esperienza le generazioni tendono a sbagliare in direzioni opposte. La prima generazione, quella dei fondatori, spesso dà per scontato che i figli entrino in azienda: c'è bisogno di energie, c'è l'orgoglio di dare continuità, c'è la convinzione di offrire una grande opportunità. La seconda, che magari ha vissuto quell'ingresso come un obbligo, fa l'errore uguale e contrario: tiene i figli lontani, quasi a proteggerli.

Oggi il senso di obbligo si è molto allentato, e per ragioni che vanno oltre la generazione a cui si appartiene. È cambiata la cultura: i genitori sono più attenti a lasciare libertà di scelta, i figli guardano all'impresa di famiglia più come un onere che come un privilegio.

Bene così. Ma proprio perché abbiamo smesso di pretendere, tocca chiederci come rendere la scelta desiderabile. Togliere la pressione è il primo passo; il secondo è creare l'attrazione.

E serve anche un po' di leggerezza. L'impresa di famiglia funziona meglio quando è vissuta come un'opportunità per tutti, senza aspettative di necessità o di dovere. Un figlio che sente di poter scegliere davvero è un figlio che, se sceglie l'azienda, lo farà con tutto se stesso.

Se la risposta resta no: un'impresa che sta in piedi da sola

Può succedere che, dopo aver creato tutte le condizioni per una scelta libera, il figlio confermi il suo no. A quel punto il lavoro si sposta sull'azienda.

Michael Gerber, nel suo The E-Myth Revisited, invita gli imprenditori a costruire l'azienda come se dovessero venderla: un'organizzazione capace di funzionare anche senza il suo fondatore. È una raccomandazione che facciamo nostra, che si voglia vendere oppure no. Un'impresa che non dipende da una sola persona è un'impresa libera, e lascia libera la famiglia di valutare tutte le strade della continuità:

• la famiglia resta proprietaria e affida la gestione a manager, interni o esterni, con i figli nel ruolo di soci e consiglieri consapevoli;

• il management o alcuni collaboratori rilevano in tutto o in parte l'impresa e ne proseguono il percorso;

• un partner industriale trova nell'azienda un tassello coerente con le proprie attività;

• un investitore finanziario — un fondo, un club deal, un family office, un search fund — la considera un investimento solido;

• strumenti come fondazioni o trust garantiscono continuità e identità nel tempo.

In Passare il testimone dedichiamo un intero capitolo a queste strade alternative. Pensarci per tempo evita di lasciare agli eredi una scelta improvvisata, e permette di dare continuità all'impresa nel modo che la famiglia ritiene giusto.

Allora, cosa faccio?

Torniamo alla domanda iniziale. Se tuo figlio non vuole entrare in azienda, prova a chiederti tre cose.

1. Che immagine dell'impresa gli ho trasmesso? Se ha visto solo fatica e lamentele, il suo no è comprensibile. Sei ancora in tempo per raccontargli anche la passione.

2. La mia azienda è un posto in cui lui, o chiunque di valore, vorrebbe lavorare? Rendere l'impresa attraente serve ai figli e ai collaboratori allo stesso modo.

3. L'impresa sa stare in piedi senza di me? Se sì, qualunque sarà la scelta di tuo figlio, avrai davanti molte strade per darle un futuro.

E poi lascialo libero. Accompagnalo nel suo percorso, qualunque sia. A volte i figli tornano, con qualcosa in più da portare. A volte prendono altre strade, e va bene così, se le persone stanno bene, la famiglia resta unita e l'impresa continua a vivere.

Domande frequenti

Cosa fare se un figlio non vuole entrare nell'azienda di famiglia? Per prima cosa, chiedersi che immagine dell'impresa gli è stata trasmessa negli anni. Poi lavorare per rendere l'azienda attraente, rispettare la sua libertà di scelta e, intanto, costruire un'organizzazione che funzioni anche senza il fondatore.

È giusto insistere perché un figlio entri in azienda? Solo se ci sono competenze e motivazione. Un ingresso forzato rischia di danneggiare il figlio, l'impresa e le relazioni in famiglia. Per questo proponiamo un approccio laico: la continuità in famiglia come opportunità da coltivare, senza obblighi.

Quando bisogna cominciare a preparare i figli al passaggio generazionale? Molto presto. Nella Prima Fase, quella dei figli piccoli e adolescenti, si formano i valori, il senso di responsabilità e l'idea che i figli si fanno dell'impresa. Verso i quindici-sedici anni può essere utile coinvolgerli in alcuni momenti di confronto familiare.

Un figlio che ha fatto altre esperienze può tornare in azienda? Sì, e spesso torna più preparato. Lavorare altrove, in altri settori o all'estero, sviluppa competenze e maturità utili anche alla guida dell'impresa di famiglia.

Come si garantisce la continuità dell'impresa se i figli non entrano? Rendendo l'azienda capace di stare in piedi da sola. Da lì si aprono diverse strade: proprietà familiare con gestione manageriale, cessione al management, a un partner industriale o a un investitore finanziario, oppure strumenti come fondazioni e trust.

Parliamone insieme

Ogni famiglia imprenditoriale ha la sua storia, i suoi tempi e le sue domande. Se vuoi capire come preparare i tuoi figli, rendere la tua impresa più attraente o valutare le strade per darle continuità, possiamo accompagnarti con il metodo FBU.

Scrivici per un primo confronto, senza impegno. E se vuoi approfondire, in Passare il testimone trovi il percorso completo, fase per fase.

Nota di metodo: le idee, i casi e le tesi di questo articolo nascono dalla nostra esperienza con le imprese familiari. Nella stesura e nella revisione ci siamo fatti aiutare da Claude, un'intelligenza artificiale. Ogni parola è stata riletta, e ne rispondiamo noi.

Fonti: Luca Marcolin, Passare il testimone, Ayros Editore 2025, capp. 03, 04, 07, 08, 13; Michael E. Gerber, The E-Myth Revisited, HarperCollins 1995; Niccolò Branca, Per fare un manager ci vuole un fiore; intervista a Niccolò Branca su BusinessPeople.