Blog admin
english flagenglish   irish flagirish   czech flagceština   italian flagitaliano
RSSFBU LinkedinFBU FacebookFBU GoogleFBU
logo

Our Blog

Family businesses: Know how to play to your strengths

Strengths

Image source © (Licence)

In today’s fast-paced and progressive world, corporate organisations are often considered the most successful business structures. International conglomerates such as Virgin Group, Textron, and Time Warner have all attained global success based on their corporate business models. While the achievements of these multi-national organisations is inarguable, family-owned companies are also excelling in the business world.

Once considered an undesirable phrase among the corporate heavyweights, the term ‘family business’ is now a positive business indicator. While many young entrepreneurs start out on their own with a single great idea, other people embark on work ventures with their relatives. Samsung, Mars, and Wal-Mart are all international family-owned enterprises — dispelling the myth that these types of companies only ever reach small to medium size.

In fact, family firms have a range of valuable attributes that are often not found in other organisations. According to the Institute for Family Business, more than three million companies in the UK are owned by families: this demonstrates their integral contribution to the economy. Furthermore, in a world that is increasingly computerised and impersonal, many consumers welcome the sense of loyalty and familiarity that is associated with family enterprises.

However, owners of family-run businesses are often apprehensive about promoting their close-knit ethos as a main USP. They fear that by doing so, their professional appearance will suffer. While it is true that family firms connote a certain informality, this is not necessarily a bad thing. In fact, consumers are more likely to trust brands that are operated by people who share the same beliefs and are committed to achieving shared goals.

So instead of downplaying your company’s history and fundamental values, use them to your advantage. People will value the honesty of your marketing methods, and appreciate that your business is likely to have been established on solid familial foundations. What’s more, because you are building something that future generations of your family can be a part of (and you aren’t ashamed to admit it), it will resonate with potential customers. By humanising your business, you set yourself apart from the masses of corporate, faceless conglomerates that customers can’t relate to.

Rix Petroleum is one of the UK’s oldest fuel distributors, with over 140 years of industry experience. The company is still entirely family owned; something that Managing Director Tim Rix believes gives them a winning edge over their competitors.

Speaking about their journey, he said: “We have grown exponentially since our humble beginnings, but we still pride ourselves on being a family-orientated business. This ethos is embedded throughout all of our operations, and we think it is apparent in our great customer service.”

So whether you own a family-run company or you are employed by one, always remember to play to your strengths. What might have previously been perceived as an inauspicious business term now encapsulates everything that consumers want from this increasingly corporate world. Your personal investment and commitment is something that — when championed — can earn you a loyal following.

 

 

 

 

Rodinné firmy čeká předávání otěží

Když zakládali v devadesátých letech vlastní firmu, bylo jim okolo třiceti čtyřiceti let. První generaci Čechů, kteří nastartovali vlastní podnik, provedli jej zdárně všemi úskalími od financování přes rozvoj, až po úspěšné zvládnutí hospodářské krize, čeká v současnosti úkol, který zvládne pravděpodobně jen čtvrtina z nich – předat řízení firmy svému nástupci.

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva.

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva.

FOTO: Profimedia.cz

pátek 27. února 2015, 8:00

Přitom rodinné firmy stojí za mimořádnou pozornost. Podle odhadů totiž tvoří v tuzemsku až 30 procent ročního HDP. Výhod firem rodinného typu je hned několik. Především je to styl řízení, který bývá celkově stabilnější, ale i ohleduplnější a férovější k zaměstnancům. Je to dáno právě charakterem společnosti, kterou budují i řídí po celou dobu existence většinou jeden nebo dva lidé.

Nejčastějším problémem bývá nepřipravenost nástupce anebo přímo jeho neochota rodinný podnik převzítRadek Řechka, VŠMIEP
Často jsou někteří zaměstnanci součástí chodu společnosti po řadu let a přispívají tak k její stabilitě a pozitivnímu vývoji. Odměnou je jim vstřícnější přístup majitelů v období menší hojnosti a hospodářské krize, kdy se jich firma nezbaví, ale nabídne jim alespoň alternativní formu spolupráce. To je ceněno zejména v regionech s vyšší nezaměstnaností. Pro jejich ustálené, konzistentní řízení jsou rodinné firmy zajímavým klientem například také pro banky.

I přesto, že o počtu rodinných firem u nás neexistuje přesná statistika, nejde o nezanedbatelnou záležitost pro celou ekonomiku. „Odhadujeme, že přibližně 30 procent HDP v Česku tvoří právě rodinné firmy,“ uvedla Eva Svobodová, ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR).

70 % nemusí přežít

Z jejích předpokladů však vyplývá, že generační výměnu nemusí přežít 70 procent těchto podniků. Stejnou bilanci totiž udávají i zahraniční trhy, které mají na rozdíl od Česka s existencí těchto firem zkušenosti. U nás se první velká vlna předávání „otěží“ zakladatelů jejich nástupcům teprve očekává.

Předání fungujícího podniku svému potomkovi zní jako samozřejmost. „Nejčastějším problémem ale bývá nepřipravenost nástupce anebo přímo jeho neochota rodinný podnik převzít. V takové chvíli pak stojí majitelé firem před otázkou, zda mají svou firmu prodat nebo si ji ve vlastnictví ponechat a svěřit její řízení někomu mimo rodinu,“ uvedl Radek Řechka, ředitel a kvestor Vysoké školy manažerské informatiky, ekonomiky a práva (VŠMIEP).

Baťovské kolečko nemusí stačit

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva. A to jde o samotnou podstatu řízení. Osvědčené „baťovské kolečko“, tedy seznamování nástupce s chodem firmy krok za krokem od nejnižších pozic ve firmě až po její vrchol, by mělo trvat déle. Nicméně ani to nemusí stačit k předání zkušenosti.

Například ve Skandinávii a v dalších průmyslově vyspělých zemích existují vysokoškolské programy, které pomáhají nováčky na vedení rodinné firmy připravit. Studenti se tam dozvědí, jak firmu moderně řídit, vypořádat se s financováním, marketingem, personalistikou, ale i jak správně využít předností rodinného podniku ve prospěch jeho prosperity. Podobný model vysokoškolského studia určený pro nástupce ve vedení rodinných firem se otevírá také na VŠMIEP.

Program pro dědice i lidi zvenku

„Program jsme sestavili nejen pro nástupce z rodinných kruhů daných firem, ale i pro ty, kteří nastupují jako manažeři do rodinné firmy zvenku. Rodinný podnik je pro výměnu vedení velmi citlivý organismus a vyžaduje například odlišný personální a klientský přístup,“ vysvětluje rozdíl proti jiným programům kvestor Řechka.

Přidanou hodnotou programů MBA na této škole je podle něj skutečnost, že studium účastník kurzu završí zpracováním studie ze zvoleného oboru podnikání. „Za přispění přednášejících ekonomů, právníků a podnikatelů si tak připraví životaschopný plán budoucnosti pro další fungování firmy,“ dodává Radek Řechka.

Nástupnictví ve firmách – pwc

Je lepší přenechat firmu vlastním dětem, najatým manažerům, nebo raději úplně prodat? A kdy je k takovému rozhodnutí ta správná doba? Otázky, které si jednou položí každý úspěšný podnikatel, byly předmětem debaty z cyklu Leaders’ Talk, který pořádají HN ve spolupráci s poradenskou společností PwC.

Podívejte se na záznam debaty Leader’s Talk na téma “Nástupnictví ve firmách

Další články a videa k tématu nástupnictví, které vyšly v Hospodářských novinách, naleznete zde

 

Problém nástupnictví se po dvaceti letech podnikání týká stále více českých firem. Jen 40 procent z nich má přitom plán, jak předání vedení realizovat.

„U nás zatím není taková tradice jako v západní Evropě. Nepřekvapilo by mě proto, kdyby to číslo bylo ještě nižší,“ uvádí David Borkovec z PwC, která průzkum prováděla.

Nejobvyklejší možností je přitom předání v rámci rodiny zakladatele. Příkladem toho může být společnost Ryor.

„Moje dcera projde všechna stěžejní oddělení a za pět let bych jí chtěla vedení předat,“ říká její majitelka a ředitelka Eva Štěpánková. Sama se chce věnovat vývoji nových produktů, ale do vedení dceři Janě přímo zasahovat nebude. I když má plán, připouští, že smířit se s odchodem z firmy za několik let je pro vlastníka velmi těžké.

Čerstvou zkušenost s tím má Jiří Grund, který obě své společnosti před rokem přenechal synům.

„Na něco takového se člověk musí chystat několik let. A to i přesto, že oba synové dělají v rodinném podniku od začátku,“ upozorňuje Grund.

Komplikovanějším řešením si prošla společnost Servodata, kterou vybudovali jako rodinnou firmu bratři Jirkalové.

„Po dvaceti letech jsme dospěli k názoru, že potřebujeme další peníze na rozvoj,“ vysvětluje Rostislav Jirkal, proč se rozhodli přizvat strategického partnera v podobě fondu rizikového kapitálu.

 

Odchod majitele může být pro manažery motivací

Kromě prodeje majoritního podílu musela firma vyřešit i nástupnictví mezi bratry, když starší z nich a dosavadní generální ředitel musel své místo ze zdravotních důvodů opustit. Z vlastní zkušenosti proto Rostislav Jirkal doporučuje kombinaci flexibilní rodinné a efektivní profesionální korporátní struktury. Připouští přitom, že ani pro jeho děti nemusí být nástupnictví snadné.

„Zatím by se ovšem nejvíce chtěla chopit kormidla moje čtyřletá dcera,“ dodává s úsměvem Jirkal.

Předávání v rámci rodiny může vytvořit i problémy s motivací ostatních manažerů. Samotný odchod majitelů ale může být zároveň i výhodou.

„U nás zůstala dvě volná místa, po manželce a synovi, který postoupil na moji pozici,“ uvádí Grund, s tím, že to naopak manažery motivovalo.

Hodně také záleží na pozici a přístupu samotného majitele.

 

Nástupce si musíte vychovat

„Když vedení firmy pracuje jako tým, tak se stírá rozdíl mezi majitelem a manažerem,“ vysvětluje Jirkal. Připouští, že když se někdo opravdu cítí omezen ve svém růstu a chce jít za lepší příležitostí, vyplatí se pomoci mu a udržet dobré vztahy.

Podle Štěpánkové ale nemusí být pro manažery demotivující ani když není dostupná nejvyšší funkce ve firemní hierarchii. „Důležité je, aby se ve své pozici mohli realizovat,“ zdůrazňuje.

Podle Borkovce je také dobré, když manažer cítí, že dělá na vlastním. Úspěšná a stále oblíbenější jsou proto opční schémata, kdy manažer získává nárok na podíl ve firmě.

Ať už jde o člena rodiny, nebo manažera, je třeba si nástupce svého nástupce vychovat. „Obecné mínění je, že potřebuje znát firmu do posledního šroubku a zároveň mít potřebný rozhled,“ říká Borkovec.

Překážkou pro působení v jiné společnosti však může být rivalita mezi konkurenty v oboru.

„Raději jsme syny posílali na školení, k dodavatelům a na zkušenou do naší pobočky v Německu,“ uvádí Grund. S předáním firmy má velmi pozitivní zkušenost, i když připouští, že osobně to bylo těžké.

 

Diskuse proběhla v květnu 2012

Rodinné firmy stále podceňují nástupnictví

motiv článku - Rodinné firmy stále podceňují nástupnictví

Českým rodinným firmám roste sebevědomí, růst očekává 47 ze 100 oslovených společností. Dalších 41 podniků očekává stabilní tržby. Ukázal to průzkum u příležitosti zahájení nominací do soutěže Equa bank Rodinná firma roku.

Jako své priority si rodinné firmy vytyčují kromě zvýšené efektivity společnosti hlavně udržení a nábor kvalitních zaměstnanců. Průzkum zkoumající náladu jedné stovky českých rodinných firem provádí Asociace malých a středních podniků (AMSP) už potřetí u příležitosti zahájení nominací do soutěže.

Karel Havlíček, předseda představenstva AMSP také zdůraznil, že se počet rodinných firem podle jeho informací zvyšuje, což je další pozitivní zpráva. „Osmdesát procent celosvětového byznysu dělají rodinné firmy, i když jde o společnosti jako Porsche či Ikea,“ vyzdvihuje Karel Havlíček důležitost podniků ovládaných rodinou. Podle jeho odhadů je v česku podíl rodinných firem daleko menší a jen postupně se zvyšuje.

Jako svoje hlavní výhody po zvládnutí krizového období vyjmenovávají rodinné firmy flexibilitu, stabilitu, atmosféru uvnitř podniku či etiku v podnikání a přístup k zaměstnancům. Fungování na rodinné bázi i nadále vnímají jako výhodou oproti ostatním společnostem. Naopak jako nevýhodu vnímají systém řízení. „Je zřejmé, že si rodinné firmy uvědomují, že osobní vazby často převažují nad koncepčním systémem řízení a dokonce to berou jako určitou hrozbu. Může to být první krok k tomu, aby si vzali do managementu i někoho z terénu,“ dodává Havlíček.

Nástupnictví rodinné firmy stále odkládají

rodinny byznys muz zena pred vylohouPrůzkum odhalil, že firmy stále nevěnují nutnou pozornost otázce nástupnictví, přestože se tématu v posledních letech silně věnovala média. „Globálně jen 30 procent rodinných firem přežije do druhé generace a pouze jedna z deseti firem přežije do třetí generace,“ říká Karel Havlíček. Nadpoloviční většina dotázaných sice uvedla, že řeší předání podniku v rámci rodiny, ovšem jen polovina z nich na předání začala fakticky pracovat, ostatní toto rozhodnutí oddalují. „Z našeho pohledu jsou zahlcení operativou chodu firmy a předávání poté řeší více intuitivně a pod časovým tlakem, což může být velmi nebezpečné a celkově nevýhodné,“ komentuje situaci Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Equa bank, generální partner soutěže, si i právě proto vytyčila za cíl podporovat tuzemskou tradici rodinného podnikání. „Snažíme se podpořit rodinné podnikání, které považujeme za jeden z pilířů naší ekonomiky soutěží Equa bank Rodinná firma roku,“ řekl David Řehoř, ředitel rozvoje obchodu firemního bankovnictví Equa bank.  Společně s průzkumem se zahájila první fázi soutěže, ve které se mohou zájemci až do 31. srpna nominovat.

Soutěž představí poctivé rodinné podniky

Kritériem je obrat pod 500 miliónů korun, doba podnikání alespoň deset let a rodinnou účastí ve vlastnické struktuře. Hodnotit se bude soubor ekonomických, ale i neekonomických kritérií, od růstu obratu až po sociální zodpovědnost.

Během září pak odborná porota vybere deset finalistů, kteří budou bojovat o cenu veřejnosti, a stejně tak označí i firmu, která si získala porotu. V porotě třetího ročníku soutěže zasednou nově i zástupci BusinessInfo.cz a měsíčníku Profit. Vyhlášení následně proběhne v listopadu na Den Podnikatelů České republiky.

Generační výměnu nepřežije většina rodinných firem. Podceňují nástupnictví

Rodinné firmy často otálejí s předáním řízení byznysu další generaci. Důsledkem pak je, že přibližně každá třetí z deseti z těchto podniků generační výměnu nepřežije. Třetí generace pak udrží rodinné podnikání jen v jednom případě z deseti.

Kudrnová Veronika
Kudrnová Veronika
redaktorka ProByznys.info

Každá třetí rodinná firma v Česku nepřežije více než jednu generaci. Rodičům se nepodaří předat podnik svým potomkům.

Přitom dvě třetiny rodinných firem oslovených v průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR) chtějí tradici předávat. Jenže polovina z nich nástupnictví ještě nezačala vůbec řešit. Brání se tomu, protože jim přijde, že celý proces zabere dlouhou dobu.

„Je patrné, že rodinné firmy podceňují celý proces předávání, i když si uvědomují, že to bude náročné. Z našeho pohledu jsou zahlceni operativou chodu firmy a předávání poté řeší více intuitivně a pod časovým tlakem, což může být velmi nebezpečné a nevýhodné,“ uvádí Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Jak doplnil předseda představenstva AMSP ČR Karel Havlíček, druhou generaci celosvětově přežijí pouze tři rodinné firmy z deseti. Třetí generace udrží rodinné podnikání jen v jednom případě z deseti.

Graf: Domníváte se, že fakt, že se jedná o rodinný podnik, představuje výhodu pro fungování vaší firmy?

Zdroj: Ipsos

Optimismus ale převládá

Rodinné firmy i přes případné problémy v nástupnictví potvrzují v rámci podnikatelského prostředí pozitivní náladu. Tržby by měly růst přibližně polovině z oslovených podniků, jejich pokles naopak očekává pouze desetina oslovených. Pozornost přitom chtějí věnovat hlavně zvyšování efektivity a personální stránce.
„Rodinné firmy jsou v očekávání pravidelně optimističtější než ostatní podniky. Byť dvě třetiny rodinných firem vnímají fungování firmy na rodinné bázi jako svoji výhodu, oproti loňskému roku nejsou o tomto hodnocení tak přesvědčené. Pokles vůči minulému roku může být v tom, že se vyjadřuje již další generace, která to může vidět jinak než zakladatelé,“ doplňuje Havlíček.

Mezi výhody rodinných firem se řadí například flexibilita, stabilita, atmosféra ve firmě a etika. Vnímané nevýhody jsou oproti tomu spíše marginálního charakteru.

„Jde o velmi zajímavé odpovědi, zejména s ohledem na systém řízení. Je zřejmé, že si rodinné firmy uvědomují, že osobní vazby často převažují nad koncepčním systémem řízení, a dokonce to berou jako určitou hrozbu. To je z pohledu odhadu rizik dobrá zpráva. Otázkou je, jak se s tím dokážou vyrovnat ve skutečnosti,“ dodává Havlíček.

Tři pětiny celosvětového podnikání jsou v rukou rodinných firem. V České republice se ovšem rodinné podniky podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu pouze z 15 procent. Stále zaujímají jen přibližně pětinový podíl na celkovém počtu firem. Tato skutečnost souvisí s relativně krátkou historií podnikatelské aktivity v ČR, kdy řadu z těchto firem čeká v pořadí teprve první generační výměna.

RODINNÉ FIRMY

Po mně potopa! Čeští podnikatelé vůbec neřeší, jak předat majetek dalším generacím

Bez vyřešeného nástupnictví může v příštích letech zaniknout až polovina malých a středních firem

 

P r a h a, 26. února 2015 – Navzdory tomu, že dvě třetiny malých a středních podniků v Česku nepřežijí dlouhou nemoc nebo úmrtí svého zakladatele, nemá stále většina podnikatelů jasno, jak ošetřit a zajistit své nástupnictví. Pouze 26% českých majitelů firem má nastavený proces, jak v případě jejich úmrtí nebo absence společnost dále řídit či předat dalším generacím. Vyplývá to z odpovědí 833 respondentů průzkumu provedeného společností Svěřenské fondy a trusty, s.r.o. a portálu Babinet.cz.

  

„Pro rodinné podnikání je jedním z nejvíce kritických okamžiků života firmy právě nástupnictví. Jakým způsobem předání majetku proběhne, často rozhodne o dalším přežití firmy,“ uvádí James Turnbull ze společnosti Svěřenské fondy a trusty s.r.o. a dodává: „Úspěšně zvládnuté předání žezla může být totiž skvělou příležitostí, jak firmu dále rozvíjet, přenést myšlenku zakladatele a jeho hodnoty na další generace.“

  

Podle nezávislého průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP) z května 2014, který realizovala agentura IPSOS, si více než dvě třetiny majitelů rodinných firem uvědomují důležitost zajistit nástupnictví, ale ani polovina z nich jej nezačala ještě ani plánovat. Přitom podle údajů AMSP 70 % rodinných firem etapu předávání nepřežije.

  

„Tři čtvrtiny podnikatelů zcela ignorují fakt, že jejich firma po jejich odchodu nepřežije bez dobře nastaveného plánu nástupnictví, ani se nevyrovná s neočekávanou událostí. To je hluboce znepokojující, protože kvůli tomu může v příštích letech zaniknout až polovina všech českých firem,“ říká Martin Strnad ze společnosti Svěřenské fondy a trusty, s.r.o. V případě, že majitel zemře nebo vážně onemocní, bude většina takovýchto firem vystavena obrovským problémům, které mohou vést i k jejich zániku. „A to nemluvím o stresu pro ostatní rodinné příslušníky, kteří budou svědky destrukce rodinného jmění a pracovních míst svých blízkých nebo přátel.”

  

Od ledna 2014, kdy nabyl platnosti nový Občanský zákoník, je přitom k dispozici široká škála nástrojů, jak tuto situaci vyřešit. Je možné upravit podnikovou strukturu, zajistit nepominutelné dědictví a případně vložení majetku i celé firmy do tzv. svěřenského fondu.

  

Změny, které přinesla nová legislativa, umožňují mít proces nástupnictví firmy pod kontrolou. Díky tomu potomci zakladatele nepřijdou o prospěch z vlastnictví podniku, jenž může být přitom nadále profesionálně řízen a rozvíjen i v případě, že nikdo z potomků se pro vedení firmy nehodí nebo o něj nemá zájem.

  

Proč se přitom tak vysoké množství majitelů firem na podobnou situaci nepřipravuje, je těžké pochopit. „Hraje tady určitě velkou roli neinformovanost, neznalost možností a i určitá liknavost nebo nezodpovědný přístup ve stylu po mně potopa,“ dodává James Turnbull.

 

 

  

Paul Kučera

Frustrated with a family member in the business?

Frustrated

 

 

 

 

 

Stuart Farleigh – Managing Consultant at The Family Business Unit Ltd

What do you do when can’t seem to communicate with a member of the family in the business?

It often happens! A wife, husband, father, mother, brother, sister, son, daughter or grandparent just don’t understand you.

Here is what usually happens:

  • You stand your ground and fight it out
  • You ignore it – perhaps it will sort itself out
  • You run away – leave the business
There is a better way (No – it doesn’t involve hiring a “hit-man!)

You can’t force someone to change their behavior – you have a choice understand why they behave the way they do and to change yours. How can we do this?

I invite you to try this next time you are about to explode….you know those signs before it happens.

  • Stop and separate yourself from their emotions and behaviour – identify what it is in their behaviour is getting you angry and upset. Examine the dialogue in your head.
  • Put yourself in their shoes. See things through their eyes, hear things through their ears and feel what they are feeling. Ask yourself the question “Why are they really doing this?” “Is it to spite me or is there a deeper reason?”
  • With that additional knowledge, become an impartial observer. What would they suggest you do? How else would they advise that you manage the situation?
  • Hear that advice and reflect on it.
  • What other choices to you now have?
Because you are part of a system – you have set patterns of behaviour. This process will allow you new choices to change the outcome of a relationship situation.

stuart.farleigh@familybusinessunit.com

The Founder’s or Family Trap

Stuart Farleigh – Managing Consultant at The Family Business Unit

“Clogs-to-clogs in 3 generations”. Unfortunately 80% of privately held or family businesses are victim to this. Why?

trapThe “Founder’s or family trap” as coined by Dr. Ichak Adizes PHD is the inability to separate management from ownership. To put it another way, to move from an “absolute monarchy” to a “constitutional monarchy” – when a founder dies, the company may also die.

The founder is usually an entrepreneur – for a company to grow to the next stage it needs to implement effective systems, budgets, policies and structure these are often outside the range of skills of an entrepreneurial founder.Dr Adizes has compiled a chart of problems normal at this stage of development and those that indicate a move towards “The Family Trap”

Screenshot 2014-11-04 09.22.15

 

The Family Business Unit – 360° Support for the Business

FBU Logo smallOur specialist team of consultants & coaches provide a complete one-stop service around:

  • Succession planning
  • Strategic tax planning and advice
  • Wealth management advice and guidance
  • Support and guidance on company sales, acquisitions and private equity transactions
  • Recruitment of external managers and leaders
  • Strategic marketing planning and support- refocusing the business
  • Training of individuals and teams
  • Personal and executive coaching
For more information, call Amanda on  +44 20 8123 8194
Emailamanda.redondo@familybusinessunit.com

HORRIBLE BOSSES IN THE BUSINESS

BLOG BY JEREMY HAZLEHURST

On the face of it, nothing could be more unfair than a family business, in which the only way to get to the top is to have the right surname. But a piece of research recently carried out by three academics in America suggests that this unfairness is one of family businesses’ greatest strengths. And, paradoxically, that the specific type of unfairness in family businesses could even make them fairer overall.

Back in 2001 there was a fight to become the new chief executive of Pfizer. One candidate, Hank McKinnel, was known for his aggressive management style, while another front-runner, Karen Katen, was known to treat people respectfully, something which gained her friends in the company. McKinnel got the job, with one industry observer putting it down to his “toughness”.

In big corporations, lots of anecdotal evidence suggests that being nasty helps you get ahead. Recently a bunch of academics decided to test the theory, or as they put it, “should leaders be loved or feared” or, “can you have respect and power”?

They got hold of hundreds of corporate decision-makers and employees and stuck them in a lab, where they got “bosses” to deliver the same piece of news; one did it rudely, and one politely. The guinea pigs generally concluded that the rude manager was more “powerful” than the polite one.

The research concluded that corporate employees perceive that nasty people are more powerful than nice ones. Maybe they were reflecting their experience that a skill for accurately placing a blade between the shoulder blades is a prerequisite for getting to the top, but it’s not hard to see how this becomes a self-fulfilling prophecy. “Managers see respect and power as two mutually exclusive avenues to influence,” say the researchers.

You can’t be nice and get promoted. And that is unfair, because as the researchers said: “Numerous academic studies have shown that the most effective leaders are generally those who give employees a voice, treat them with dignity and consistency, and base decisions on accurate and complete information.” So the best people aren’t getting promoted. That’s not just unfair, it’s daft. (Hank McKinnel wasn’t a success as Pfizer’s CEO, incidentally.)

Perhaps the reason that this unfair situation exists in corporations is that the top people do not have a stable basis for their power. A bad quarter, and they could be forced out. They may well prevent the best people from challenging them, and so they could be tempted to prevent talented employees getting promoted. Only the nasty ones, who are less effective managers, will get on.

In family businesses, on the other hand, the basis of power is more stable. Top spots just aren’t up for grabs, no matter how much scheming, schmoozing and weaselling you do.

Without trying to paint an idyllic picture of family businesses, family members don’t feel threatened in quite the same way as corporate chief executives because they can’t be ousted by those lower down the chain. So they care and are able to promote people on the basis of their talent without worrying about their own jobs. In other words, they are free to be fair.