Blog admin
english flagenglish   irish flagirish   czech flagceština   italian flagitaliano
RSSFBU LinkedinFBU FacebookFBU GoogleFBU
logo

Our Blog

Rodinné firmy čeká předávání otěží

Když zakládali v devadesátých letech vlastní firmu, bylo jim okolo třiceti čtyřiceti let. První generaci Čechů, kteří nastartovali vlastní podnik, provedli jej zdárně všemi úskalími od financování přes rozvoj, až po úspěšné zvládnutí hospodářské krize, čeká v současnosti úkol, který zvládne pravděpodobně jen čtvrtina z nich – předat řízení firmy svému nástupci.

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva.

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva.

FOTO: Profimedia.cz

pátek 27. února 2015, 8:00

Přitom rodinné firmy stojí za mimořádnou pozornost. Podle odhadů totiž tvoří v tuzemsku až 30 procent ročního HDP. Výhod firem rodinného typu je hned několik. Především je to styl řízení, který bývá celkově stabilnější, ale i ohleduplnější a férovější k zaměstnancům. Je to dáno právě charakterem společnosti, kterou budují i řídí po celou dobu existence většinou jeden nebo dva lidé.

Nejčastějším problémem bývá nepřipravenost nástupce anebo přímo jeho neochota rodinný podnik převzítRadek Řechka, VŠMIEP
Často jsou někteří zaměstnanci součástí chodu společnosti po řadu let a přispívají tak k její stabilitě a pozitivnímu vývoji. Odměnou je jim vstřícnější přístup majitelů v období menší hojnosti a hospodářské krize, kdy se jich firma nezbaví, ale nabídne jim alespoň alternativní formu spolupráce. To je ceněno zejména v regionech s vyšší nezaměstnaností. Pro jejich ustálené, konzistentní řízení jsou rodinné firmy zajímavým klientem například také pro banky.

I přesto, že o počtu rodinných firem u nás neexistuje přesná statistika, nejde o nezanedbatelnou záležitost pro celou ekonomiku. „Odhadujeme, že přibližně 30 procent HDP v Česku tvoří právě rodinné firmy,“ uvedla Eva Svobodová, ředitelka Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP ČR).

70 % nemusí přežít

Z jejích předpokladů však vyplývá, že generační výměnu nemusí přežít 70 procent těchto podniků. Stejnou bilanci totiž udávají i zahraniční trhy, které mají na rozdíl od Česka s existencí těchto firem zkušenosti. U nás se první velká vlna předávání „otěží“ zakladatelů jejich nástupcům teprve očekává.

Předání fungujícího podniku svému potomkovi zní jako samozřejmost. „Nejčastějším problémem ale bývá nepřipravenost nástupce anebo přímo jeho neochota rodinný podnik převzít. V takové chvíli pak stojí majitelé firem před otázkou, zda mají svou firmu prodat nebo si ji ve vlastnictví ponechat a svěřit její řízení někomu mimo rodinu,“ uvedl Radek Řechka, ředitel a kvestor Vysoké školy manažerské informatiky, ekonomiky a práva (VŠMIEP).

Baťovské kolečko nemusí stačit

Podle odborníků trvá skutečné předání otěží rodinné firmy minimálně rok až dva. A to jde o samotnou podstatu řízení. Osvědčené „baťovské kolečko“, tedy seznamování nástupce s chodem firmy krok za krokem od nejnižších pozic ve firmě až po její vrchol, by mělo trvat déle. Nicméně ani to nemusí stačit k předání zkušenosti.

Například ve Skandinávii a v dalších průmyslově vyspělých zemích existují vysokoškolské programy, které pomáhají nováčky na vedení rodinné firmy připravit. Studenti se tam dozvědí, jak firmu moderně řídit, vypořádat se s financováním, marketingem, personalistikou, ale i jak správně využít předností rodinného podniku ve prospěch jeho prosperity. Podobný model vysokoškolského studia určený pro nástupce ve vedení rodinných firem se otevírá také na VŠMIEP.

Program pro dědice i lidi zvenku

„Program jsme sestavili nejen pro nástupce z rodinných kruhů daných firem, ale i pro ty, kteří nastupují jako manažeři do rodinné firmy zvenku. Rodinný podnik je pro výměnu vedení velmi citlivý organismus a vyžaduje například odlišný personální a klientský přístup,“ vysvětluje rozdíl proti jiným programům kvestor Řechka.

Přidanou hodnotou programů MBA na této škole je podle něj skutečnost, že studium účastník kurzu završí zpracováním studie ze zvoleného oboru podnikání. „Za přispění přednášejících ekonomů, právníků a podnikatelů si tak připraví životaschopný plán budoucnosti pro další fungování firmy,“ dodává Radek Řechka.

Nástupnictví ve firmách – pwc

Je lepší přenechat firmu vlastním dětem, najatým manažerům, nebo raději úplně prodat? A kdy je k takovému rozhodnutí ta správná doba? Otázky, které si jednou položí každý úspěšný podnikatel, byly předmětem debaty z cyklu Leaders’ Talk, který pořádají HN ve spolupráci s poradenskou společností PwC.

Podívejte se na záznam debaty Leader’s Talk na téma “Nástupnictví ve firmách

Další články a videa k tématu nástupnictví, které vyšly v Hospodářských novinách, naleznete zde

 

Problém nástupnictví se po dvaceti letech podnikání týká stále více českých firem. Jen 40 procent z nich má přitom plán, jak předání vedení realizovat.

„U nás zatím není taková tradice jako v západní Evropě. Nepřekvapilo by mě proto, kdyby to číslo bylo ještě nižší,“ uvádí David Borkovec z PwC, která průzkum prováděla.

Nejobvyklejší možností je přitom předání v rámci rodiny zakladatele. Příkladem toho může být společnost Ryor.

„Moje dcera projde všechna stěžejní oddělení a za pět let bych jí chtěla vedení předat,“ říká její majitelka a ředitelka Eva Štěpánková. Sama se chce věnovat vývoji nových produktů, ale do vedení dceři Janě přímo zasahovat nebude. I když má plán, připouští, že smířit se s odchodem z firmy za několik let je pro vlastníka velmi těžké.

Čerstvou zkušenost s tím má Jiří Grund, který obě své společnosti před rokem přenechal synům.

„Na něco takového se člověk musí chystat několik let. A to i přesto, že oba synové dělají v rodinném podniku od začátku,“ upozorňuje Grund.

Komplikovanějším řešením si prošla společnost Servodata, kterou vybudovali jako rodinnou firmu bratři Jirkalové.

„Po dvaceti letech jsme dospěli k názoru, že potřebujeme další peníze na rozvoj,“ vysvětluje Rostislav Jirkal, proč se rozhodli přizvat strategického partnera v podobě fondu rizikového kapitálu.

 

Odchod majitele může být pro manažery motivací

Kromě prodeje majoritního podílu musela firma vyřešit i nástupnictví mezi bratry, když starší z nich a dosavadní generální ředitel musel své místo ze zdravotních důvodů opustit. Z vlastní zkušenosti proto Rostislav Jirkal doporučuje kombinaci flexibilní rodinné a efektivní profesionální korporátní struktury. Připouští přitom, že ani pro jeho děti nemusí být nástupnictví snadné.

„Zatím by se ovšem nejvíce chtěla chopit kormidla moje čtyřletá dcera,“ dodává s úsměvem Jirkal.

Předávání v rámci rodiny může vytvořit i problémy s motivací ostatních manažerů. Samotný odchod majitelů ale může být zároveň i výhodou.

„U nás zůstala dvě volná místa, po manželce a synovi, který postoupil na moji pozici,“ uvádí Grund, s tím, že to naopak manažery motivovalo.

Hodně také záleží na pozici a přístupu samotného majitele.

 

Nástupce si musíte vychovat

„Když vedení firmy pracuje jako tým, tak se stírá rozdíl mezi majitelem a manažerem,“ vysvětluje Jirkal. Připouští, že když se někdo opravdu cítí omezen ve svém růstu a chce jít za lepší příležitostí, vyplatí se pomoci mu a udržet dobré vztahy.

Podle Štěpánkové ale nemusí být pro manažery demotivující ani když není dostupná nejvyšší funkce ve firemní hierarchii. „Důležité je, aby se ve své pozici mohli realizovat,“ zdůrazňuje.

Podle Borkovce je také dobré, když manažer cítí, že dělá na vlastním. Úspěšná a stále oblíbenější jsou proto opční schémata, kdy manažer získává nárok na podíl ve firmě.

Ať už jde o člena rodiny, nebo manažera, je třeba si nástupce svého nástupce vychovat. „Obecné mínění je, že potřebuje znát firmu do posledního šroubku a zároveň mít potřebný rozhled,“ říká Borkovec.

Překážkou pro působení v jiné společnosti však může být rivalita mezi konkurenty v oboru.

„Raději jsme syny posílali na školení, k dodavatelům a na zkušenou do naší pobočky v Německu,“ uvádí Grund. S předáním firmy má velmi pozitivní zkušenost, i když připouští, že osobně to bylo těžké.

 

Diskuse proběhla v květnu 2012

Rodinné firmy stále podceňují nástupnictví

motiv článku - Rodinné firmy stále podceňují nástupnictví

Českým rodinným firmám roste sebevědomí, růst očekává 47 ze 100 oslovených společností. Dalších 41 podniků očekává stabilní tržby. Ukázal to průzkum u příležitosti zahájení nominací do soutěže Equa bank Rodinná firma roku.

Jako své priority si rodinné firmy vytyčují kromě zvýšené efektivity společnosti hlavně udržení a nábor kvalitních zaměstnanců. Průzkum zkoumající náladu jedné stovky českých rodinných firem provádí Asociace malých a středních podniků (AMSP) už potřetí u příležitosti zahájení nominací do soutěže.

Karel Havlíček, předseda představenstva AMSP také zdůraznil, že se počet rodinných firem podle jeho informací zvyšuje, což je další pozitivní zpráva. „Osmdesát procent celosvětového byznysu dělají rodinné firmy, i když jde o společnosti jako Porsche či Ikea,“ vyzdvihuje Karel Havlíček důležitost podniků ovládaných rodinou. Podle jeho odhadů je v česku podíl rodinných firem daleko menší a jen postupně se zvyšuje.

Jako svoje hlavní výhody po zvládnutí krizového období vyjmenovávají rodinné firmy flexibilitu, stabilitu, atmosféru uvnitř podniku či etiku v podnikání a přístup k zaměstnancům. Fungování na rodinné bázi i nadále vnímají jako výhodou oproti ostatním společnostem. Naopak jako nevýhodu vnímají systém řízení. „Je zřejmé, že si rodinné firmy uvědomují, že osobní vazby často převažují nad koncepčním systémem řízení a dokonce to berou jako určitou hrozbu. Může to být první krok k tomu, aby si vzali do managementu i někoho z terénu,“ dodává Havlíček.

Nástupnictví rodinné firmy stále odkládají

rodinny byznys muz zena pred vylohouPrůzkum odhalil, že firmy stále nevěnují nutnou pozornost otázce nástupnictví, přestože se tématu v posledních letech silně věnovala média. „Globálně jen 30 procent rodinných firem přežije do druhé generace a pouze jedna z deseti firem přežije do třetí generace,“ říká Karel Havlíček. Nadpoloviční většina dotázaných sice uvedla, že řeší předání podniku v rámci rodiny, ovšem jen polovina z nich na předání začala fakticky pracovat, ostatní toto rozhodnutí oddalují. „Z našeho pohledu jsou zahlcení operativou chodu firmy a předávání poté řeší více intuitivně a pod časovým tlakem, což může být velmi nebezpečné a celkově nevýhodné,“ komentuje situaci Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Equa bank, generální partner soutěže, si i právě proto vytyčila za cíl podporovat tuzemskou tradici rodinného podnikání. „Snažíme se podpořit rodinné podnikání, které považujeme za jeden z pilířů naší ekonomiky soutěží Equa bank Rodinná firma roku,“ řekl David Řehoř, ředitel rozvoje obchodu firemního bankovnictví Equa bank.  Společně s průzkumem se zahájila první fázi soutěže, ve které se mohou zájemci až do 31. srpna nominovat.

Soutěž představí poctivé rodinné podniky

Kritériem je obrat pod 500 miliónů korun, doba podnikání alespoň deset let a rodinnou účastí ve vlastnické struktuře. Hodnotit se bude soubor ekonomických, ale i neekonomických kritérií, od růstu obratu až po sociální zodpovědnost.

Během září pak odborná porota vybere deset finalistů, kteří budou bojovat o cenu veřejnosti, a stejně tak označí i firmu, která si získala porotu. V porotě třetího ročníku soutěže zasednou nově i zástupci BusinessInfo.cz a měsíčníku Profit. Vyhlášení následně proběhne v listopadu na Den Podnikatelů České republiky.

Generační výměnu nepřežije většina rodinných firem. Podceňují nástupnictví

Rodinné firmy často otálejí s předáním řízení byznysu další generaci. Důsledkem pak je, že přibližně každá třetí z deseti z těchto podniků generační výměnu nepřežije. Třetí generace pak udrží rodinné podnikání jen v jednom případě z deseti.

Kudrnová Veronika
Kudrnová Veronika
redaktorka ProByznys.info

Každá třetí rodinná firma v Česku nepřežije více než jednu generaci. Rodičům se nepodaří předat podnik svým potomkům.

Přitom dvě třetiny rodinných firem oslovených v průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků (AMSP ČR) chtějí tradici předávat. Jenže polovina z nich nástupnictví ještě nezačala vůbec řešit. Brání se tomu, protože jim přijde, že celý proces zabere dlouhou dobu.

„Je patrné, že rodinné firmy podceňují celý proces předávání, i když si uvědomují, že to bude náročné. Z našeho pohledu jsou zahlceni operativou chodu firmy a předávání poté řeší více intuitivně a pod časovým tlakem, což může být velmi nebezpečné a nevýhodné,“ uvádí Eva Svobodová, generální ředitelka AMSP ČR.

Jak doplnil předseda představenstva AMSP ČR Karel Havlíček, druhou generaci celosvětově přežijí pouze tři rodinné firmy z deseti. Třetí generace udrží rodinné podnikání jen v jednom případě z deseti.

Graf: Domníváte se, že fakt, že se jedná o rodinný podnik, představuje výhodu pro fungování vaší firmy?

Zdroj: Ipsos

Optimismus ale převládá

Rodinné firmy i přes případné problémy v nástupnictví potvrzují v rámci podnikatelského prostředí pozitivní náladu. Tržby by měly růst přibližně polovině z oslovených podniků, jejich pokles naopak očekává pouze desetina oslovených. Pozornost přitom chtějí věnovat hlavně zvyšování efektivity a personální stránce.
„Rodinné firmy jsou v očekávání pravidelně optimističtější než ostatní podniky. Byť dvě třetiny rodinných firem vnímají fungování firmy na rodinné bázi jako svoji výhodu, oproti loňskému roku nejsou o tomto hodnocení tak přesvědčené. Pokles vůči minulému roku může být v tom, že se vyjadřuje již další generace, která to může vidět jinak než zakladatelé,“ doplňuje Havlíček.

Mezi výhody rodinných firem se řadí například flexibilita, stabilita, atmosféra ve firmě a etika. Vnímané nevýhody jsou oproti tomu spíše marginálního charakteru.

„Jde o velmi zajímavé odpovědi, zejména s ohledem na systém řízení. Je zřejmé, že si rodinné firmy uvědomují, že osobní vazby často převažují nad koncepčním systémem řízení, a dokonce to berou jako určitou hrozbu. To je z pohledu odhadu rizik dobrá zpráva. Otázkou je, jak se s tím dokážou vyrovnat ve skutečnosti,“ dodává Havlíček.

Tři pětiny celosvětového podnikání jsou v rukou rodinných firem. V České republice se ovšem rodinné podniky podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu pouze z 15 procent. Stále zaujímají jen přibližně pětinový podíl na celkovém počtu firem. Tato skutečnost souvisí s relativně krátkou historií podnikatelské aktivity v ČR, kdy řadu z těchto firem čeká v pořadí teprve první generační výměna.

RODINNÉ FIRMY

Po mně potopa! Čeští podnikatelé vůbec neřeší, jak předat majetek dalším generacím

Bez vyřešeného nástupnictví může v příštích letech zaniknout až polovina malých a středních firem

 

P r a h a, 26. února 2015 – Navzdory tomu, že dvě třetiny malých a středních podniků v Česku nepřežijí dlouhou nemoc nebo úmrtí svého zakladatele, nemá stále většina podnikatelů jasno, jak ošetřit a zajistit své nástupnictví. Pouze 26% českých majitelů firem má nastavený proces, jak v případě jejich úmrtí nebo absence společnost dále řídit či předat dalším generacím. Vyplývá to z odpovědí 833 respondentů průzkumu provedeného společností Svěřenské fondy a trusty, s.r.o. a portálu Babinet.cz.

  

„Pro rodinné podnikání je jedním z nejvíce kritických okamžiků života firmy právě nástupnictví. Jakým způsobem předání majetku proběhne, často rozhodne o dalším přežití firmy,“ uvádí James Turnbull ze společnosti Svěřenské fondy a trusty s.r.o. a dodává: „Úspěšně zvládnuté předání žezla může být totiž skvělou příležitostí, jak firmu dále rozvíjet, přenést myšlenku zakladatele a jeho hodnoty na další generace.“

  

Podle nezávislého průzkumu Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR (AMSP) z května 2014, který realizovala agentura IPSOS, si více než dvě třetiny majitelů rodinných firem uvědomují důležitost zajistit nástupnictví, ale ani polovina z nich jej nezačala ještě ani plánovat. Přitom podle údajů AMSP 70 % rodinných firem etapu předávání nepřežije.

  

„Tři čtvrtiny podnikatelů zcela ignorují fakt, že jejich firma po jejich odchodu nepřežije bez dobře nastaveného plánu nástupnictví, ani se nevyrovná s neočekávanou událostí. To je hluboce znepokojující, protože kvůli tomu může v příštích letech zaniknout až polovina všech českých firem,“ říká Martin Strnad ze společnosti Svěřenské fondy a trusty, s.r.o. V případě, že majitel zemře nebo vážně onemocní, bude většina takovýchto firem vystavena obrovským problémům, které mohou vést i k jejich zániku. „A to nemluvím o stresu pro ostatní rodinné příslušníky, kteří budou svědky destrukce rodinného jmění a pracovních míst svých blízkých nebo přátel.”

  

Od ledna 2014, kdy nabyl platnosti nový Občanský zákoník, je přitom k dispozici široká škála nástrojů, jak tuto situaci vyřešit. Je možné upravit podnikovou strukturu, zajistit nepominutelné dědictví a případně vložení majetku i celé firmy do tzv. svěřenského fondu.

  

Změny, které přinesla nová legislativa, umožňují mít proces nástupnictví firmy pod kontrolou. Díky tomu potomci zakladatele nepřijdou o prospěch z vlastnictví podniku, jenž může být přitom nadále profesionálně řízen a rozvíjen i v případě, že nikdo z potomků se pro vedení firmy nehodí nebo o něj nemá zájem.

  

Proč se přitom tak vysoké množství majitelů firem na podobnou situaci nepřipravuje, je těžké pochopit. „Hraje tady určitě velkou roli neinformovanost, neznalost možností a i určitá liknavost nebo nezodpovědný přístup ve stylu po mně potopa,“ dodává James Turnbull.

 

 

  

Paul Kučera

Alex Ferguson has his successor in place – do you?

Alex Ferguson

How companies can avoid the chaos Man U suffered on unveiling their next manager

From Gabriella Griffith

Alex Ferguson, manager of Manchester United for some 27 years, announced his retirement on May 8. Having steered the club to win a “not too shabby” 38 trophies, including 13 Premier Leagues and two UEFA Champions League titles, the tears from Red Devils fans were no surprise and couldn’t be helped. What perhaps could have been avoided was the nose dive in the club’s share price.Shareholders were worried – they panicked that the clubs fortunes would take a turn for the worse in his absence. And who would replace him? It was later revealed that the replacement would be Everton’s David Moyes – but it was too late to calm shareholder jitters. Damage to the share price had already been done.

Clear communication of the plans could have halted the fears of both fans and shareholders. The episode showed the importance and having a replacement chosen, prepped and ready to go in the event of a retirement. What happened to the LSE listed club could happen to any company. This kind of planning is important because it ensures the longevity of a company should an integral member of the team leave.

“There are two reasons that companies put off this kind of planning,” says Barney Ely, director at Hays the recruiting experts.

“There is a perception that it is harder than it actually is. Also a big factor is that you have no idea when something is going to happen. Companies are living for the here and now and find it hard to take time out to sit down and create plans for something that might never happen. Succession planning is like insurance, all businesses have insurance for their properties – why shouldn’t they create this kind of insurance for their talent?”

According to research by Ashridge Business School there has been a severe lack of succession planning among businesses and they are failing to future-proof their leadership teams. Some 48% of managers say their organisation is not doing enough to develop the next generation of leaders.

“Talent management programmes and succession planning are essential,” says Viki Holton, Research Fellow, Ashridge Business School.

“Without investment in developing the skills and experiences of younger managers it is hard to see how such organisations will continue to be successful. Businesses are at risk of holding back economic recovery by failing to do enough to develop the next generation of leaders.”

Succession planning works on all levels of a business. Often we think of it as looking to find a replacement for the chief members of a business – the CEO, the CFO and CTO. This is of course an extremely important element of the planning process, without suitable leaders a company can sink. But it also looks into how to manage the talent in other areas of the business. Are you nurturing the skills in-house to make sure every roles has a potential back-up?

“Organisations need to be planning succession continually to have a consistent measure of their talent pool bench strength and where there are gaps,” says Pip Clarke, Business Development Director at talent management company a&dc.

“This planning will help them to identify who has developed the capabilities required for roles that become available within the organisation, and therefore who is the right fit. Where good succession planning is absent, organisations find themselves on the back foot when hit by unexpected departures. These organisations may then be forced into hasty and more ill-judged choices, miss hidden talent or delay succession whilst they look externally.”

In order to fill gaps that threaten the growth of a company, sometimes a company needs to take a hand in creating the skills needed. Often the education that employees have received isn’t adequate in preparing them for certain roles.

“There is a real challenge facing companies in terms of skills gaps and talent mismatch,” says Ely.

“We have high unemployment yet organisations are really struggling to find the people they need to run their companies. The heightens the need for robust succession planning.

“I met with a client working in the construction industry – she had a massive order book and the only thing holding her back from completing these projects was talent. She was faced with a tug of war over people with her competitors but instead she created an academy to train the people she needed in the required skills. This kind of behaviour is part of succession planning and proved extremely successful for her.”

Regardless of the actions you need to take, be that creating a training programme within your business or simply looking within your ranks for someone with the skills needed to lead, it is essential that you take them. With the economic climate starting to look up – now could be the time to do so.

“Businesses have been in survival mode but we are starting to see some really positive signs, the FTSE is the highest it has been for years and even the chairman of the Bank of England is speaking positively,” says Ely.

“I think we will start to see businesses thinking ‘right we’ve survived the downturn, let’s crack on and focus on insuring our future. Succession planning is the way to do it.”

…. „A proč bych teď měl/a plánovat nástupnictví?“

Rodinná fotografie z 80. let – já jsem napravo – povšimněte si řeči těla

V roce 1959 můj otec založil nový textilní podnik. V době, kdy jsme do něj s bratrem v roce 1971 vstoupili, podnik vzkvétal a rostl o 10% ročně. Mně bylo 18 a bratrovi 16.

Zhruba v době, kdy vznikla tato fotografie (kolem roku 1983), jsem otce požádal, aby ustavil plán nástupnictví. Krátce předtím podstoupil operaci srdce a přístupy mého bratra a mě k vedení podniku se velmi lišily. Bohužel se rozhodl, že to není nutné a že si s tím poradíme sami mezi sebou. Když v roce 1989 zemřel, žádný jasný plán nástupnictví neexistoval.

Začátkem 90. let začínalo být jasné, že stále více energie plýtváme vzájemnými hádkami na úkor hladkého běhu našeho podniku. To ovlivňovalo vyšší manažery, kteří nebyli z rodiny, i ostatní rodinné příslušníky působící ve firmě (mé sestry).

Tyto problémy spolu s nepružností našich „stanov“ znemožňovaly snadný převod podílů a dále zkomplikovaly jakékoliv řešení.

Pokoušel jsem se najít někoho, kdo by naší rodině pomohl tyto těžkosti vyřešit. Problém byl, že tehdy existovali na jedné straně obchodní poradci, kteří navrhovali komerční řešení nepřijatelná pro rodinu, a na druhé straně rodinní terapeuti, kteří nabízeli řešení nevhodná pro firmu. My jsme potřebovali hybrid – někoho, kdo by dokázal zprostředkovat řešení přijatelné jak pro rodinu, tak pro firmu.

Za šest let po otcově smrti se všichni v rodině navzájem soudili – včetně mé matky, všech sourozenců a švagra. Právní otázky se nakonec urovnaly mimosoudně – podnik však nepřežil.

Toho všeho jsme se mohli vyvarovat, kdyby existoval specialista schopný najít řešení, která splňovala potřeby podniku a pracovala s emocionálními potřebami členů rodiny. Posledních 10 let jsem využil k rozvoji nejen svých komerčních dovedností, ale také dovedností v koučingu rodin, abych pomohl jiným podnikům kontrolovaným rodinami vyvarovat se těchto – většinou předvídatelných – problémů.

Nepřestává mě ohromovat, že formální plán nástupnictví, o němž by byly informovány všechny zainteresované strany, má méně než 25% rodinných podniků. Máte-li zájem o bezplatnou konzultaci, kontaktujte nás prosím.